Lavet af Kasper Hjortshøj Østergaard
Indholdsfortegnelse
FTZ
Abstract
The purpose of this study is to investigate the company FTZ Autodele & Værktøj A/S within the overall subject area of internationalizing. The basis of the study is to analyze the current competi-tion on the Danish market of spare parts after giving a simple characterization of the company. Fur-thermore the paper will analyze the composition of the company’s value stream in order to find the most important parts of it and thereby analyze the necessary adjustment in order to internationalize successfully. Finally the study will assess the consequences for the company in proportion to inter-nationalize.
The study has been made by examining various different theoretical aspects and comparing them to both external and internal empiricism.
The result of the analysis shows that these current years could be the right ones for FTZ to start in-ternationalizing because of their current situation within their line of business. Furthermore it shows, that in order to internationalize successfully, the value creation within the value stream mostly happens within just a few areas, which is why these are the most important to adjust right, if the company decides to internationalize. Finally, the paper concludes, that there are several different pitfalls for the company in order to internationalize, but that the possible yield is good.
Indledning
FTZ Autodele & Værktøj A/S er Danmarks største autogrossist til de danske autoværksteder for person- og varebiler op til 3500 kilo med 51 afdelinger og knap 1.000 ansatte i Danmark med ho-vedsæde i Odense. Virksomheden har i de seneste år oplevet stor fremgang som følg af et koncept ikke mange konkurrenter i branchen er i stand til at kopiere. Virksomheden dækker i dag over halv-delen af markedet med sin markedsandel, men har, trods den stigende globalisering i verden, aldrig forsøgt sig på internationale markeder med sit koncept.
Med udgangspunkt i problemformuleringen:
- Karakteriser virksomheden FTZ Autodele & Værktøj A/S og deres konkurrencebetingelser.
- Analyser værdikædens sammensætning med henblik på tilpasning til internationalisering.
- Vurder de virksomhedsøkonomiske konsekvenser for virksomheden i forhold til internatio-nalisering
Vil opgaven derfor, vha. af karakteristik, analyse og vurdering, forsøge at opnå en samlet konklusion omhandlende om hvorvidt virksomhedens nuværende konkurrencebetingelser taler for internationalisering, hvilke tiltag i værdikæden virksomheden bør fokusere på ved en eventuel internationalisering samt en vurdering af de virksomhedsøkonomiske konsekvenser ved disse nødvendige tiltag.
Afgrænsning
Markedet opgaven beskæftiger sig med, er naturligt afgrænset ved FTZs primære arbejdsområde som autogrossist for de danske autoværksteder for person- og varebiler op til 3500 kilo
Opgaven afgrænser sig desuden til at omhandle FTZ på koncernniveau og pga. den meget omfattende problemformulering tager analysen kun dybdegående udgangspunkt i de aktiviteter hvor den største værdiskabelse i virksomheden sker, dvs. hvor tilpasningerne til internationalisering er vigtigst. Samtidig tages der med ordet ’internationalisering’ udgangspunkt i nærmarkedsmetoden, idet denne metode virker logisk at benytte for virksomheden ifb. med sin eventuelle internationalisering. Metoden virker logisk, da virksomheden bl.a. har bevist, at deres koncept fungerer med den nuværende købsadfærd på B-2-B markedet, hvorfor lande med lille miljøafstand i nærmarkedsmetoden ville være ideel.
Vurderingen vil afgrænse sig til at omhandle de finansielle og rentable konsekvenser ved en internationalisering, idet disse områder naturligt vil blive påvirket uanset hvor der investeres, da opgaven foregår på koncernniveau. Samtidig bliver de logistiske konsekvenser og den logistiske effektivitet naturligt berørt i analysen, hvorfor de finansielle og rentable konsekvenser er mere interessant at vurdere på.
Metodeovervejelser
Virksomhedens leveringsservice er den altoverskyggende kritiske succesfaktor for FTZ sammen-hængende med virksomhedens indkøbsstyring. Disse har begge muligheder for at blive belyst grundigt ved brug af Porters udvidede værdikæde, hvorfor denne model er udvalgt til analysen. Modellen benyttes til opgaven, selvom den i sin grundform er udarbejdet til produktionsvirksomhe-der. Det er dog stadig muligt at benytte modellen for en handelsvirksomhed som FTZ, såfremt man tilpasser den, så den tager udgangspunkt i de vigtigste aktiviteter for netop virksomheden og deraf analysere hvor i værdikæden, den største værdi for kunderne og konkurrencemæssige fordele ska-bes. Derfor er et teoretisk begreb som f.eks. ’produktion’ i modellen mindre relevant for netop denne virksomhed, idet virksomhedstypen her mere eller mindre udvander begrebet teoretisk i den sammenhæng modellen er bygget op.
Modellen er desuden udarbejdet med fokus på tværperspektiv i sin grundform, men med opgavens fokus på tilpasninger ved en evt. kommende internationalisering i analysen, har modellen i brug fået en del længdeperspektiv tilføjet.
Opgaven er udarbejdet pba. af interne oplysninger fra virksomheden, samt en lang række offentligt tilgængelige kilder. De interne oplysninger fra virksomheden stammer fra et personligt interview med afdelingleder hos FTZ i Aarhus, Kent Mortensen, fra virksomhedens årsrapporter, en udleveret intern præsentation af virksomheden samt hjemmeside. Interne oplysninger fra virksomheden er i størst muligt omfang holdt op mod en imod forskellige eksterne kilder, med det formål at holde objektiviteten høj. Hovedparten af de eksterne kilder stammer fra offentlige aviser og branchemagasiner, hvori der må forventes relativt stor objektivitet og pålidelig, men forbehold er stadig taget, og størstedelen af opgaven er skrevet udfra forskelligt empirisk materiale.
Karakteristik af virksomheden og dens konkurrencebetingelser
FTZ blev grundlagt i 1962 og er gennem både organisk vækst og vækst via integration igennem opkøb og fusioner med andre virksomheder blevet landsdækkende markedsleder på det danske marked med en markedsandel på over 50 %.1
FTZs omsætning var i regnskabsåret 2011/12 på 1.719 mio. kr. og virksomheden opnåede et årsresultat på 118 mio kr., hvilket er hhv. den største og det næststørste nogensinde for virksomheden. Aktiemajoriteten er ejet af den tyske koncern Hella med 72 % af aktierne, mens resten er stortset ligeligt fordelt mellem 3 minoritetsaktionærer.2
Virksomheden er opdelt i 5 regioner, spredt ud over hele Danmark, med 1-2 regionslagre placeret i hver region, samt med et centrallager på 24.000 kvadratmeter placeret ved hovedsædet i Odense.3
Alt i alt har virksomheden et både meget bredt og dybt sortiment med over forskellige 300.000 varenumre og over 3.000.000 varer liggende på lager, som leveres stort set efter behovet hos auto-værkstederne af FTZs 350 vare-og lastbiler. FTZ har, med sit koncept om levering indenfor meget få timer af stort set hvilken som helst vare, gjort, at autoværkstederne ikke selv behøver at være lagerførende længere, når man er kunde hos FTZ.
Virksomhedens kunder er både frivillige og ikke-frivillige kæder af autoværksteder men også min-dre selvstændige autoværksteder, altså en blanding af disse, hvilket altså betyder at de har forskellig forhandlingsstyrke overfor FTZ pga. den forskellige økonomiske betydning for FTZ.4
Langt de fleste varer kan leveres stortset øjeblikkeligt på bestilling fra et af regionallagrene, mens resten kan leveres fra hovedlageret til næstkommende hverdag. Altså er den udgående logistik i virksomheden og den leveringsservice med ’’Just-in-time’’-levering virksomheden er i stand til at yde overfor sine kunder pga. et omfattende logistiksystem virksomhedens største kernekompetence. Det er primært her værdien for virksomhedens kunder bliver skabt og virksomheden differentierer sig fra sine nærmeste konkurrenter. ’’Vi har et godt koncept og varerne på hylden – hvis ikke, har vi dem fra Odense næste dag’’ som afdelingsleder hos FTZ Palle Jørgensen har udtalt det.5
Sammenhængende med virksomhedens føromtalte kernekompetence differentierer virksomheden sig primært fra disse konkurrenter med sin landsdækkende geografiske dækning, store bredde samt dybde i sortimentet samt med sit akademi som er det første af sin art i Danmark. Akademiet funge-rer både som uddannelse og efteruddannelse af eget personale, samt som et substituerende produkt for virksomhedens kunder til uddannelse af deres medarbejdere, hvilket altså også er en af virksom-hedens vigtige støttekompetencer som differentierer dem fra konkurrenterne.
FTZs konkurrencebetingelser
Virksomhederne i branchen for person- og varebiler op til 3500 kilo, som FTZ befinder sig i, er alle private virksomheder. Markedet er præget af, at de store udbydere dominerer langt størstedelen af markedet, hvor FTZ alene har en markedsandel på over 50 %. Andre konkurrenter i den snævre konkurrence for FTZ som Mekonomen A/S, Au2parts og Auto-G, hvoraf de to sidste er hhv. en frivillig kæde og et medlemsejet aktieselskab, har alle markedsandele på mellem 10 og 15 %, med Mekonomen som den største af de 3.6
FTZ har altså med en forholdsvis stor procentavance indtaget den dominerende konkurrencemæssige position som markedsleder. FTZ er ikke kun markedsleder målt på procentmæssig markedsandel, men agerer også som markedsleder på flere punkter. Virksomheden er som bekendt landsdækkende med 51 afdelinger, hvilket i denne branche må betragtes som værende intensiv distribution, med landsdækkende geografisk dækning. Samtidig produktudvikler virksomheden hurtigere end sine konkurrenter, som det f.eks. ses med FTZ Akademi, der er det første af sin art indenfor autogrossistbranchen i Danmark.7 Dette sammenlagt, er med til at udvide og forsvare FTZs markedsandel på et marked, der ved siden af FTZ har de specielt førnævnte konkurrenter som dominerende spillere. Nationalt indtager specielt Au2parts og Auto-G rollen som markedsfølgere pga. deres begrænsede økonomi, mens Mekonomen i højere grad agerer som markedsudfordrer pga. sin langt højere finansielle kapacitet idet den er del af en nordisk koncern. 8 Dette gør Mekonomen i stand til både at udføre frontale og flankeangreb på hhv. FTZ og sine mindre konkurrenter, såsom f.eks. opkøb af konkurrenter, hvilket gør dem til en farlige konkurrent for FTZ.9 Au2parts og Auto-G benytter på visse punkter, med deres rolle som markedsfølger, en mild form for kopiering af FTZs koncept, samt forsøger som oftest at udkæmpe enkelte FTZ afdelinger regionalt med billigere produkter.10
Det kan altså nævnes at de to største spillere i branchen, FTZ og Mekonomen udgør en strategisk gruppe, idet de begge er landsdækkende, mens Au2parts og Auto-G som hhv. frivillig kæde og medlemsejet aktieselskab udgør en anden strategisk gruppe, idet de er mere regionalt områdeorienteret med mange små afdelinger.11
Væksten i autogrossistbranchen har de seneste år været stor, hvilket selvsagt tiltrækker potentielle indtrængere, som kan lægge yderligere pres på konkurrencen og FTZs markedsandel. Branchen har dog forholdsvist høje indgangsbarrierer, idet det er de store virksomheder som dominerer markedet, hvorfor det kræver en del kapital at entrere det.
Konkurrencen i autogrossistbranchen er dog på nuværende tidspunkt forholdsvist hård og, i højere grad end tidligere, præget af konkurrence på pris. Autoværkstederne har haft en meget faldende aktivitet i hele 2012, hvilket naturligt smitter af på autogrossistbranchen. Den hårde priskonkurrence, skabt af den faldende aktivitet, har resulteret i underskud i specielt første halvår af 2012 hos flere af de store spillere i branchen, herunder FTZ og Mekonomen, som begge har mærket kraftig nedgang i aktivitetne.12 Selvom Mekonomen har overtaget markedsandele i første halvår af 2012, har prispresset alligevel givet dem underskud.13
Nedgangen i salget er sket forholdsvist pludseligt pga. faldende aktivitet på det danske autoværksteder. I branchen for autoreservedele er der generel konsensus om, at den økonomiske krise selvsagt stadig præger de danske autoværksteder, idet de fleste forbrugere stadig udsætter en reparation længst muligt. Det danske privatforbrug står stadig meget stille trods store opsparinger i husholdningerne, og i en ny Rambøll-undersøgelse siger 8,8 % af danskerne, at deres privatforbrug vil stige i år 2013, mens næsten tre gange så mange, 23,6 %, tror at det vil falde .14
Antallet af nye biler solgt indenfor de 12 måneder er dog på nuværende tidspunkt det højeste nogensinde med ca. 175.000 biler, hvilket selvsagt tegner lysere for fremtiden for autoværkstederne og dermed autogrossistbranchen. Af disse er over 110.000 af dem dog billige minibiler, som er en meget kraftig stigning i salget af disse, hvilket man i branchen mener spiller den største rolle mht. til nedgangen i aktiviteten hos de danske autoværksteder, idet køb af biler til under 100.000 får mange til at opgive de ældre biler, som ellers ville have krævet nye reservedele. 15
Den danske bilpark bliver dermed naturligt yngre, hvilket på nuværende tidspunkt får behovet for reservedele til at blive mindre. Specielt FTZ og Mekonomen ser dog optimistisk på fremtiden, og mener at de billige bilers reservedele vil blive hurtigere slidt, hvilket skaber et større behov for reservedele i fremtiden. Desuden vil danskernes udsættelse af deres reperationer på autoværkstederne naturligt komme tilbage med selvforstærkende kraft, eftersom reperationerne dermed bliver dét større i fremtiden, hvilket selvsagt gavner autogrossistbranchen. Dog afspejler prognoserne fra bl.a. Nordea til danskernes privatforbrug i 2013 og 2014 stadig forholdsvis stor pessimisme, da disse kun forventer ganske små stigninger på 1,4 % og 1,8 % for hhv. 2013 og 2014.16
Virksomhedens hidtidige fokus på internationalisering
Virksomheden befinder sig på nuværende tidspunkt kun i Danmark og på Færøerne, og deres vision muligivs taler en smule imod vækst ved geografisk markedsudvikling, idet ’’indtjening står før vo-lumen’’17. Ledende personer i virksomheden ser dog efterhånden virksomhedens eksportmotiver blive større og større, herunder specielt med virksomhedens gode nøgletal og store markedsandel på det danske marked.18 Desuden har den hårdere konkurrence i branchen i 2012 selvsagt fået virksomheden til at rette interesse mod andre indtægtskilder.
Som det ses i bilag 119 har virksomheden nemlig haft rigtigt gode nøgletal i analyseperioden og virksomhedens rentabilitet er blevet forbedret i analyseperioden, da afkastningsgraden er steget fra 15,4 % i regnskabsåret 2008/09 til 20,5 % i regnskabsåret 2011/12, dvs. en stigning på 5,1 procent-point. Afkastningsgraden lå dog endnu højere i regnskabsåret 2010/11 med 23,6 %, men den faldende aktivitet i branchen i år 2012 som har medført et mindre resultat af primær drift samt en stig-ning i virksomhedens aktiver har resulteret i en svagt faldende afkastningsgrad. Afkastningsgraden ligger dog stadig på et meget tilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsrenten inkl. risiko-tillæg.
Den faldende afkastningsgrad i det seneste regnskabsår skyldes både en forringet indtjeningsevne, dvs. overskudsgrad, samt kapitaltilpasningsevne, da disse begge er faldet i regnskabsåret 2011/12.
Indtjeningsevnen er sammenlagt steget med 2,1 procentpoint i analyseperioden til 9,1 % i regn-skabsåret 2011/12, mens antallet af gange aktiverne er blevet omsat modsat er svagt faldet fra 2,2 gange i regnskabsåret 2008/09 til 2,17 gange i regnskabsåret 2011/12.
Egenkapitalens forretning er i analyseperioden steget fra 23,3 % i regnskabsåret 2011/12 til 28,9 % i regnskabsåret 2008/09, hvilket er en stigning på 5,6 procentpoint. Egenkapitalens forretning ligger på et meget tilfredsstillende niveau sammenlignet med markedsrenten inkl. risikotillæg, men er dog faldet i det seneste regnskabsår pga. den faldende aktivitet i branchen som har medført et mindre resultat før skat samt en stigning i virksomhedens egenkapital.
Virksomheden tjener på at arbejde med gæld, dvs. fremmed kapital, idet gældsrenten ligger lavere end afkastningsgraden. Den investerede kapital i virksomheden, har altså givet et højere afkast end den rente, der er betalt til långiverne.
Soliditetsgraden i FTZ er i analyseperioden steget fra 66,5 % i regnskabsåret 2008/09 til 72 % i regnskabsåret 2011/12, hvilket er en stigning på 5,5 procentpoint. Dvs. at virksomhedens andel af aktiver der er finansieret med egenkapital er steget, og dette betyder altså, at gældssætningsgraden i virksomheden er faldet tilsvarende, da disse tilsammen udgør 100 %.
Soliditetsgraden er udfra et soliditetshensyn, hvor man som hovedregel snakker om minimum 30-40 % i veletablerede selskaber, meget tilfredsstillende, hvilket er medvirkende til gode lånebetingelser for FTZ samt gør den modstandsdygtig overfor tab.
Delkonklusion 1
Autogrossistbranchen er presset på nuværende tidspunkt, FTZ befinder sig kun i Danmark og har meget tilfredsstillende nøgletal samt tjener på at arbejde med gæld. Virksomhedens eksportmotiver er altså mange, og internationalisering er i høj grad en mulighed for virksomheden for at oprethol-de/udbygge sin indtjening. Virksomheden har mulighed for agere proaktivt nu i stedet for på et se-nere tidspunkt at skulle reagere reaktivt.
Analyse af værdikædens sammensætning med hbp. tilpasning til internationalisering
Idet virksomheden ikke selv har haft fokus på internationalisering indtil nu, hverken i form af eks-port eller outsourcing af aktiviter, er virksomhedens værdikæde ganske naturligt ikke umiddelbart tilpasset til en evt. internationalisering, som flere ting i virksomheden og dens branche på nuværende tidspunkt ellers taler for, kunne være en god idé.
De primære aktiviter analyseres først, idet disse, både teoretisk i Porters udvidede værdikæde, men også praktisk i virksomheden, udgør langt den største værdiskabelse for de produkter og den service FTZ udbyder og altså skaber den største værdi for forbrugeren, hvilket er udgangspunktet for mo-dellen.
Primære aktiviteter
I den fremadrettede logistik, også kaldet up-stream aktiviterne, alt efter hvilken teoretisk sammen-hæng modellen anskues udfra, er kun den udgående logistik udvalgt til nærmere analyse. Denne aktivitet skaber overordnet den klart største værdi for kunden og de største konkurrencemæssige fordele for FTZ i de primære aktiviter. Altså er denne vigtigst at få tilpasset og/eller udbygget for FTZ ifb. med en evt. internationalisering, da værdiskabelsen skal kunne fungere på et nyt internationalt marked, hvor vi tager udgangspunkt i, at miljøafstanden er lille.
De resterende dele af up-stream aktiviteterne og deres tilpasning til internationalisering er analyse-ret kort i bilag 2.20
Udgående logistik
Som nævnt tidligere, så er FTZs evne til netop at kunne yde en leveringsservice overfor sine kun-der, den vigtigste kernekompetence i virksomheden, og den som skaber den største værdi for kunderne i FTZs værdikæde.
Da ’produktionen’ i denne virksomhedstype er teoretisk udvandet, når virksomheden kun indehol-der et handelslager, omhandler den udgående logistik altså her i store træk, om at få handelsvarerne fra virksomhedens lager ud til virksomhedens kunder, dvs. autoværkstederne.
Virksomheden råder i alt over 80.000 kvadratmeter lager fordelt på de fem regioner og 51 afdelin-ger med 350 vare- og lastbiler, som kører dagligt og får det endelige produkt transporteret ud til kunderne.21
I juni 2011 udvidede man for nylig sit centrallager i Odense til det dobbelte, 24.000 kvm, pga. den øgede aktivitet i de seneste år jf. opgave 1, samt et ønske om at forbedre leveringsservicen yderlige-re, specielt med fokus på leveringstid og lagersservicegrad.22
Lagermotiverne i virksomheden for at have så mange, og store, varelagre er nemlig det altoverskyggende ønske om at skabe værdi gennem en god leveringsservice, herunder specielt en kort leveringstid og en høj lagersservicegrad. Idet så stor en del af virksomhedens værdiskabelse for kun-den skabes i den udgående logistik, har virksomheden i mindre grad mulighed for at prioritere leve-ringsservicen overfor sine A-kunder ifht. C-kunder. Selvfølgelig betragtes virksomhedens A-kunder, typisk de frivillige og ikke-frivillige kæder af autoværksteder som de vigtigste, men virksomhedens kernekompetence betyder, at alle kunder bør forvente god leveringsservice af FTZ. Virksomheden har på nuværende tidspunkt en lageromsætningshastighed på 3,50-3,75 gange pr. år,23 hvilket er en lille forringelse ifht. hvad det har været.24 Dette skyldes primært, at virksomheden udbyggede sit centrallager i Odense i midten af 2011 som har medført øgede varebeholdninger,25 men har oplevet en kraftig nedgang i aktiviteten som følge af den omtalte nedgang i branchen i 2012.26 Den forringende omsætningshastighed på FTZs varelager har haft en negativ påvirkning på virksomhedens kapitaltilpasningsevne og deraf også afkastningsgraden, som omtalt tidligere.
Da langt de fleste af virksomhedens 300.000 forskellige varenumre kan leveres stortset øjeblikkeligt på bestilling fra et af regionallagrene, mens resten kan leveres fra centrallageret til næstkommende dag er virksomhedens logistik- og lagerstruktur selvfølgelig omfattende. Lagerstrukturen er i høj grad opbygget som en decentraliseret lagerstruktur med et centrallager, som er placeret i Odense af geografiske årsager, samt med 1-2 regionslagre i hver af de 5 regioner. Samtidig råder næsten alle 51 FTZ afdelinger over deres eget varelager, da geografisk dækning i autogrossistbranchen er en nødvendighed, idet der ofte forekommer lokalpatriotisme og et ønske fra autoværkstederne om at indkøbe fra grossister geografisk tæt på. 27
Virksomhedens lagermotiver er altså mange, da værdiskabelsen i så høj grad skabes i evnen til at opretholde en rigtig god leveringsservice, som i virksomheden opretholdes af mange kvm. lager. De mange forskellige lagre placeret så geografisk tæt på kunderne som muligt giver kort leveringstid, og desuden giver så mange kvm. lager højere lagerservicegrad, større leveringsfleksibillitet, færre negative leveringsinformationer, samt er medvirkende til en bedre leveringsoverholdelse. Specielt leveringsfleksibilliteten har virksomheden i perioder stort behov for at kunne opretholde høj, pga. visse sæsonudsving i løbet af året. Herunder i den grad den førstfaldende sne i løbet af
november/december der ofte resulterer i et enormt boom af vinterdæksalget i løbet af meget få dage, hvorfor virksomheden ønsker at sikre sig, at den har de rigtige varer på lager til disse perioder.
Visse kunder hos FTZ modtager varer op til 10 gange om dagen, hvilket betyder høje transport- og administrationsomkostninger for FTZ, men som i sidste ende gerne skulle give resultat på bundlin-jen, da FTZ skaber enorm værdi for kunden. Kunderne har nu ikke længere behov for at planlægge indkøb frem i tiden eller være lagerførende selv, da virksomheden er i stand til blot at bestille hos FTZ når det er nødvendigt. Tidligere havde de fleste kunder sikkerhedslagre, men dette gør sig ikke gældende i dag pga. den service FTZ leverer. Dette er med til at sikre, at når først FTZ har fået kun-den etableret, så har den virksomhedsændring hos kunderne med afskaffelsen af lageret gjort, at det er svært at skifte til andre leverandører som ikke har samme koncept som FTZ. Samtidig gør værdi-skabelsen, at kunderne kan acceptere en anelse højere pris på FTZs produkter end markedsgennem-snittet, idet kunderne sparer lageromkostninger.
Overordnet har virksomheden selvsagt høje logistikomkostninger med så omfattende et logistiksy-stem og lager. En stor del af disse er kapacitetsomkostninger, som gør, at virksomheden i mindre grad har mulighed for at ændre hurtigt på omkostningerne ifht. til aktiviteten i eventuelle nedgangs-perioder, som den branchen f.eks. har nu.
Samtidig er der risiko for mange ukurante varer når virksomheden er lagerførende med så omfat-tende et produktsortiment.
FTZ arbejder på nuværende tidspunkt med både en e-handelsløsning til ordrebestilling, hvorigen-nem ca. 65 procent af virksomhedens omsætning genereres, samt med en telefoni-løsning kaldet United Communications, som genererer de øvrige cirka 35 % procent af omsætningen.2829Begge disse løsninger skal selvsagt fungere upåklageligt for netop at understøtte virksomhedens kernekomptencer. Dvs. at virksomhedens kunder altså skal være i stand til at komme igennem, så mangelomkostningerne ved eventuelle kunder der vælger en anden leverandør, da FTZs ordresystem ikke fungerer optimalt, skal holdes på et absolut minimum.
FTZ udskiftede i 2006 sin tradtionelle telefoni-pakkeløsning hos en af de store teleudbydere med en United Communications løsning, baset på Cisco-teknologi hos telekommunikationsleverandøren Axcess, hvilket har været en stor succes. Virksomhedens kunder mister ikke længere forbindelsen i tide og utide eller bliver parkeret i lange telefonkøer, som tilfældet var med deres tidligere telefonisetup. Spildprocenten var dengang over 20 %, hvilket selvsagt er en katastrofe for en virksomhed, der genererer så stor en del af deres omsætning gennem en telefoniløsning, da mangelomkostningerne derved har været store.30 Nu har virksomheden i stedet mulighed for, at give deres medarbejdere overblik over kundehistorik, rabatsatser mv. når en kunde ringer, hvorfor det er muligt at leve-re både hurtig og god service, som kan være med til at forkorte leveringstiden fra ordren modtages til varen er i kundens besiddelse. Samtidig har systemet gjort ordrebestillingen i virksomheden me-re effektiv, hvilket har mindsket ordreomkostningerne for FTZ. Der er altså for virksomheden tale om en trade-up i deres logistiksystem, da forbedringen har medført forbedringer andre steder.31
Tilpasning til internationalisering
Som det ses, så er virksomhedens udgående logistik et samspil mellem en lang række processer, herunder specielt et effektivt ordregennemførelsessystem, effektiv lagerstyring og et velfungerende transportsystem. I og med, at en stor del af værdiskabelsen for kunden skabes under netop denne primære aktivitet og at det dermed er her virksomheden i høj grad differentierer sig fra sine konkur-renter, er det selvfølgelig enormt vigtigt at dette punkt tilpasses korrekt ifb. med en internationalise-ring. Idet så stor en del af værdiskabelsen forefindes i denne aktivitet, vil det anses som en nødvendighed, at den kopieres i så stor grad som muligt på det nye marked, og virksomheden vil altså ikke kunne nøjes med at kun fokusere halvt så meget på den udgående logistik på et nyt marked, da en stor del af værdiskabelsen dermed vil forsvinde.
Dette betyder altså, at antallet af leveringer pr. dag, antallet af biler, lagersstyringen osv. som virk-somheden har succes med at skabe værdi for kunden på i Danmark, skal fungere på samme måde på et nyt geografisk marked, og skal gøre det fra allerede fra første dag. Virksomheden har altså ikke mulighed for at lave en ’blød’ investering på et nyt marked og se markedets potentiale ved kun at entrere det med halvt så mange leveringer pr. dag eller halvt så kort leveringstid f.eks. Hele investe-ringen med stort set alt hvad der omhandler denne aktivitet skal laves på én gang, da den har så stor betydning for værdiskabelsen i FTZs værdikæde. Dette kræver selvsagt en anseelig investering, stort set uanset hvilket geografisk område virksomheden vælger at udvide sin forretning til. Derfor er det altså ikke geografisk ekspansion til enorme områder eller lande såsom f.eks. hele Tyskland, virksomheden har mulighed for da investeringen er så stor. Mere realistisk har virksomheden i ste-det mulighed for f.eks. at entrere et afgrænset geografisk område som Slesvig-Holstein eksempel-vis, hvor investeringen der skal til stadig er stor, men noget mere overkommelig.
Støtteaktiviteter
Støtteaktivteter i Porters værdikæde vedrører teoretisk ikke selve produktets værdiskabelse. Pga. den store værdiskabelse i den udgående logistik hos FTZ, er en af virksomhedens støtteaktiviteter, indkøb og forsyninger, dog en væsentlig understøttelse af værdiskabelsen i denne. Denne støtteaktivitet har altså stor vigtighed for værdiskabelsen i FTZ, hvorfor den analyseres dybdegående:
Indkøb og forsyninger
For at slå fast fra starten, så er FTZs forsyningsstrategi 100 % buy, og virksomheden får altså alle sine produkter produceret af eksterne leverandører.
Den danske bilpark betragtes som krævende og forventningerne til autogrossisternes produktsortiments dybde og længde bliver større og større.32 For få år siden blev 100.000 varenumre betragtet som mange hos en storgrossist, men i dag har FTZ mere end 300.000 varenumre at forholde sig til. FTZ har derfor i de seneste år fokuseret på at udvide sit sortiment både dybde- og breddemæssigt, og tilføjer flere hundrede varenumre til sortimentet hver dag.33 Virksomheden har samtidigt ladet dette større stadig voksende sortiment være baseret på et mindre antal leverandører end tidligere, hvor virksomheden i dag råder over ca. 100 forskellige leverandører. Virksomheden har i højere grad forsøgt at skille sig af med sine mindste leverandører og i stedet forsøgt at indgå samarbejds-baserede indkøbspolitikker med de vigtigste leverandører. Motiverne til at gøre det, har specielt været, at leverandørerne som skulle levere til FTZ skulle være i stand til en høj leveringsservice, herunder specielt en kort leveringstid. Kravet om høj leveringsservice fra sine egne leverandører har altså været et krav fra FTZ som skulle indfries, for at FTZ ville være i stand til at skabe værdi i den udgående logistik, og samtidig holde lageromkostningerne så lave som muligt. Derfor leverer FTZs største leverandører, der typisk leverer A- og B-varer til virksomheden hver dag/nat, således at FTZ skal have mindst muligt liggende på lageret af gangen af hensyn til lageromkostningerne. Af den grund er langt de fleste af FTZs leverandører altså også danske pga. den geografiske afstand.
En del af virksomhedens C-varer bliver dog indkøbt efter en mere konkurrencebaseret indkøbsstrategi fra virksomheden for at øge priskonkurrencen mellem leverandørne til de mindre vigtige varer for FTZ.34
FTZ er i sin indkøbsstyring desuden en del af en større autogrossist-enhed bestående af autogrossister fra 8 lande i Norden kaldet Nordic Forum hvorigennem medlemmerne af denne enhed har mu-lighed for at forhandle fælles indkøbsaftaler fra leverandørerne.35 Dette giver virksomhederne i denne gruppe mulighed for at forhandle lukrative kvantumsrabatter., samt giver dem mulighed for at tiltrække endnu bedre og mere velbrandede mærker af leverandører til deres sortiment.36
Alt i alt, er leverandørudvælgelsen og indkøbet altså et område, som FTZ bruger meget tid samt kapital på pga. denne støtteaktivitets store understøttelse af værdiskabelsen i FTZ. De rigtige leve-randører er for FTZ er altså med til at skabe værdi hele vejen igennem FTZs værdikæde og ud til kunden. Samtidig kræver den konstante udvidelse af sortimentet grundig leverandørgennemgang, når de nye produkter skal etableres i sortimentet.
Tilpasning til internationalisering
Ifb. med en internationalisering er denne aktivitet også i den grad vigtigt, eftersom FTZ på nuværende tidspunkt får leveret langt størstedelen af sine produkter fra danske leverandører, netop af hensyn til leverandørernes leveringstid pga. den geografiske afstand. Leverandørernes leveringstid er som nævnt meget vigtig for FTZs værdiskabelse i værdikæden, da den understøtter den udgående logistik, og ved en internationalisering vil det være nødvendigt at kunne skabe denne værdiskabelse på et andet marked. Altså vil man formentlig skulle finde nye leverandører med lige så god leve-ringsservice, specielt kort leveringstid, hvilket som oftest vil sige leverandører fra det pågældende område man internationaliserer til. Så altså kræver dette noget af en investering fra virksomheden at skulle finde et stort set nyt forsyningsnetværk til langt størstedelen af virksomhedens produkter for det nye marked, hvis leverandørerne skal være geografisk tæt på. De mest sandsynlige områder virksomheden vil internationalisere til såsom Skåne eller Slesvig-Holstein kan selvfølgelig betyde, at virksomheden kan beholde nogle af sine leverandører pga. den knap så lange geografiske afstand, men i de fleste andre tilfælde, vil det være nødvendigt for virksomheden at skulle udskifte sit forsyningsnetværk til netop at være leverandører fra det sted, for at opretholde værdiskabelsen i denne del af værdikæden. Og da virksomheden samtidig skaber værdi for kunden gennem sit store sortiment, vil FTZ formentlig skulle finde leverandører til en stor del af sortimentet allerede fra første dag i internationaliseringen. Altså vil dette arbejde i at finde de rigtige leverandører med den rigtige geografiske beliggenhed, økonomi, produktionskapacitet osv., kræve en stor investering både tids-og pengemæssigt allerede inden man entrerer det nye marked.
Overordnet omkring værdikæden ifb. med internationalisering
Overordnet for virksomhedens internationalisering kan det altså nævnes, at da FTZ skal ind med så store dele af sine værdiskabende aktiviteter på én gang i et andet land, vil virksomhedens markeds-operationsform ifølge Uppsala-modellen altså meget hurtigt blive høj, da man med det samme vil indgå i fase 3.37
Udover værdiskabelsen fra ovenstående aktiviteter, forekommer der værdiskabelse i andre led af værdikæden som ligeledes har betydning for internationaliseringen, dog i mindre grad.38
Kritik af Porters udvidede værdikæde
Sammenhængende med omtalen af modellen i metodeafsnittet, så har modellen visse kritikpunkter. Den giver et godt overblik over hvor i værdikæden værdien for kunden skabes, men har samtidig sine begrænsninger, idet den tager udgangspunkt i den nuværende situation og altså ikke har en sær-lig fremtidsorienteret synsvinkel i sin grundform. Samtidig er dele af den tildels teoretisk udvandet pga. sin udformning rettet mod produktionsvirksomheder.
Delkonklusion 2
Som vi så ved værdikædeanalysen, så skaber virksomheden specielt værdi for kunden under relativt få, men enormt vigtige, aktiviteter, som altså ved en internationalisering ikke er mulige, at gå på kompromis med. Afhængig af størrelsen både geografisk og markedsspecifikt på det område/land FTZ vælger at internationalisere til er investeringsbehovet selvsagt forskelligt, men stort set uanset hvad, er det en investering af anseelig størrelse som skal til, for at værdiskabelsen i virksomhedens værdikæde allerede fra start kan bibeholdes ved en internationalisering.
Vurdering af de virksomhedsøkonomiske konsekvenser ifht. internationalisering
Som vi så ved værdikædeanalysen, så skaber virksomheden specielt værdi for kunden under relativt få, men enormt vigtige aktiviteter, som altså ved en internationalisering stort set er umulige, at gå på kompromis med. Afhængig af størrelsen både geografisk og markedsspecifikt på det område/land FTZ vælger at internationalisere til er investeringsbehovet selvsagt forskelligt, men uanset hvad, er det en investering af anseelig størrelse som skal til, for at værdiskabelsen i virksomhedens værdi-kæde allerede fra start kan bibeholdes ved en internationalisering.
Det er altså vigtigt for virksomheden at lave en opgørelse over de finansielle resurser virksomheden har til rådighed på nuværende tidspunkt og de ekstra finansielle resurser virksomheden har mulig-hed for at fremskaffe hos ejere eller långivere, for at vurdere hvorvidt internationalisering er attraktivt for virksomheden på nuværende tidspunkt set ud fra en finansiel synsvinkel. Og samtidig vurdere hvad konsekvenserne hvad de forskellige former finansiering af investeringen har af konsekvenser, både positive og negative.
Overordnet kan det fastslås at den type investering virksomheden skal lave ved en internationalise-ring, er en ekspansionsinvestering, idet formålet med investeringen er at opnå en større afsætning og altså et større dækningsbidrag. Samtidig befinder beslutningen sig på det strategiske niveau hvor tidshorisonten er lang, typisk 2-10 år, og hvor beslutningerne træffes af virksomhedens øverste ledelse.
Hvis virksomheden vælger at finansiere stole dele af ekspansionsinvesteringen vha. af egenkapital, hvilket formentlig kræver at storaktionæren Hella ønsker at indskyde kapital i FTZ, bør virksomhe-den stille krav om, at kalkulationsrenten som minimum ligger over den markedsrente, som egenkapitalen alternativt kunne investeres i.
Som vi så det ved rentabillitetsanalysen i virksomhedskarakteristikken, så tjener virksomheden på nuværende tidspunkt på at arbejde med gæld, idet afkastningsgraden > gældsrenten. Samtidig finansierer virksomheden en meget stor del af sine aktiver med egenkapital, dvs. soliditetsgraden høj, pga. de rigtigt gode årsresultater de seneste år, som, efter det udbetalte udbytte til aktionærerne, er blevet flyttet i egenkapitalen som en konsolidering af virksomheden.
Fordelene for virksomheden ved at vælge at betale en stor del af ekspansionsinvesteringen med egenkapital, enten med eller uden yderligere kapital fra storaktionæren Hella, er at virksomheden kan undgå at optage lån, som den er bundet af mange år ud i fremtiden. Altså kan virksomheden bibeholde gældsrenten lav.
Ulemperne ved at finansiere investeringen med egenkapital er dog, at virksomhedens soliditet vil blive forringet udfra et solditetshensyn, hvilket kan have negativ påvirkning på de vilkår hvorunder virksomheden kan låne kapital i fremtiden, investorers interesse for virksomheden, samt gør den mindre modstandsdygtig overfor tab. Og ved et kig på soliditeten bør man også have øje for fremti-dig indtjening, hvor virksomhedens konkurrencebetingelser på nuværende tidspunkt betyder at ind-tjeningen er dårligere og forventningerne til branchen tildels er negative jf. virksomhedens konkurrencebetingelser.
Soliditeten bør dog også vurderes udfra et forretningshensyn, idet formlen for egenkapitalens for-retning:
Egenkapitalens forrentning = Afkastningsgraden + (Afkastningsgraden + gældsrente)*gearing, betyder at det kan have en positiv påvirkning på egenkapitalens forretning at have en lavere soliditetsgrad. Hvis egenkapitalen kommer til at udgøre en mindre del af aktiverne, idet man har brugt dele af den til investering, vil gearingen stige, da gældsforpligtelserne bliver større. Altså stiger gearingen, hvilket er positivt for egenkapitalens forretning.
Vælger virksomheden i stedet at finansiere hovedparten af ekspansionsinvesteringen med lån vil følgerne blive de modsatte. Virksomheden vil blive bundet af lån, men vil bibeholde sin soliditets-grad høj, hvilket ville være godt udfra et soliditetshensyn, men mindre godt udfra et soliditetshen-syn. Ved finansiering af ekspansionsinvesteringen ved lån bør kalkulationsrenten minimum bør sættes til den rente, som skal betales på det lån.
Virksomhedens soliditetsgrad er dog så stor, at de sandsynligvis vil finansiere en betydelig del af investeringen med nuværende egenkapital, samtidig med et Hella-koncernen formentlig vil ønske at smide yderligere kapital ind, såfremt de vurderer, at det forventede afkast er stort nok.
Men investeringen er stadig præget af flere usikkerhedsmomenter. Fordi selvom virksomheden har bevist, at deres koncept i den grad fungerer på dansk grund med de seneste års kraftige vækst i både nøgletal, omsætning og indtjening, så er der alligevel tale om en forholdsvis risikofyldt ekspansionsinvestering, specielt pga. størrelsen på investeringen. Derfor vil kravet til forrentningen af investeringen også være højere end ved f.eks. en simpel udskiftningsinvestering af nogle biler. Kalkulationsrenten, dvs. det krav som virksomheden minimum stiller til forretningen af den investerede kapital (afkastningsgraden) ved internationaliseringen, vil altså som udgangspunkt skulle være høj. Virksomheden har nemlig selv udtalt, at den både ser internationalisering som en fremtidig mulig for at forøge afsætningen og dermed dækningsbidraget, men også kigger mod andre brancher på det nuværende geografiske område for at udvide derigennem. Her var specifikt lastvognssektoren nævnt som et område virksomheden muligvis kunne finde interessant i fremtiden.39 I vurdering af hvilke ekspansionsinvesteringer de ønsker at gennemføre først, bør alternativrenten altså tages i betragtning. Et investeringsforslag gennemføres nemlig som oftest på bekostning af et andet investeringsforslag, da kapitalen er en knap faktor. Virksomheden skal altså vurdere om den givne internationaliseringsinvestering vil give et bedre afkast på nuværende tidspunkt og i fremtiden end andre ekspansionsinvesteringer såsom f.eks. den førnævnte ekspansion til lastvognssektoren. En af de væsentligste ulemper ved en ekspansionsinvestering er netop, at usikkerheden mht. til fremtidigt afkast er så stor, da det er stort set umuligt at opnå fuld viden om beslutningen. Samtidig er beslutningen om internationalisering af stor kompleksitet, da det er så sammensat en beslutning, som altså kræver kompetencer i virksomheden at kunne gennemføre.40
Desuden vil virksomhedens beslutning i høj grad være irreversibel, idet virksomheden skal ind med hele konceptet på en gang for at se om konceptet fungerer. Altså vil de økonomiske konsekvenser ved at fortryde beslutningen om at internationalisere efter man har prøvet det af, være store, da virksomheden har måttet etablere sig med hele logistiksystemet førend man ville være i stand til at vide, om det var en succesfuld beslutning eller ej.
Sammenhængende med dette har virksomheden usikkerhedsspørgsmålet mht. til potentielt afkast. Virksomheden vil nemlig gennemgå en lang periode uden afkast eftersom informationsindsamlin-gen til en internationalisering bør være meget dybdegående jf. værdikædeanalysen. Virksomheden bør altså udarbejde en investeringskalkure, som viser hvad den alternative pengebinding ville have givet i afkast.
Desuden er det virksomhedens mission at skabe ’’vækst baseret på sund fornuft’’, 41 hvilket også afspejles i virksomhedens forholdsvist store fokus på at drive virksomheden bæredygtigt som en integreret del af de økonomiske beslutninger.42 Denne mission kan komme i karambolage med en ekspansionsinvestering ved internationalisering, idet markederne FTZ vælger at internationalisere sig til, kan have mindre fokus på bæredygtige virksomheder, stakeholdervalue og virksomhedernes hensyntagen til øvrige interessenter. Altså vil virksomheden enten blive tvunget til at tilpasse sin definition af ’sund fornuft’, eller acceptere at konkurrenterne på det pågældende marked ikke er bundet af de samme forpligtelser, hvilket selvsagt er en ulempe for FTZ.
Delkonklusion 3
Det kan altså nævnes, at de overordnede konsekvenser ved en internationalisering peger i både positiv og negativ retning. Virksomhedens koncept har bevist, at det virker i Danmark og det potentielle afkast ved en ekspansionsinvestering til et nyt område/land uden for Danmark er altså stor på lang sigt. Investeringen, som skal laves, er dog meget stor, hvilket formentlig vil få negativ påvirkning på virksomhedens soliditet og de finansielle resurser i virksomheden over en lang periode. Samtidig vil virksomheden fra når investeringen sættes i gang, stå meget længe uden afkast på den, samt den er forbundet med stor usikkerhed og kompleksitet. Slutteligt kan virksomhedens mission sætte være til hinder for en umiddelbar internationalisering.
Konklusion
Som konklusion kan det nævnes, at virksomheden har forholdsvist gode eksportmotiver på nuværende tidspunkt, specielt pga. virksomhedens gode finansielle situation samt den danske autogrossistbranches faldende aktivitet. Virksomheden har altså potentielt mulighed for at opretholde sin nuværende gode indtjening ved at internationalisere og søge mod markeder, med bedre aktivitet. Ved at gøre det indenfor en overkommelig tidshorisont har virksomheden mulighed for at agere proaktivt, i stedet for senere at skulle risikere at reagere reaktivt.
Værdikædeanalysen fandt frem til, at virksomheden specielt skaber værdi for kunden og opnår konkurrencemæssige fordele ved relativt få aktiviteter, herunder specielt den udgående logistik. Disse aktiviteters værdiskabelse er altså meget vigtige at være i stand til at kopiere til det nye marked alle-rede fra første dag da virksomheden dermed eller ikke vil være i stand til at skabe den samme værdi for kunden gennem sin værdikæde. Dette kræver formentlig en relativt stor investering, da logistik-systemet som skaber værdien i den udgående logistik er meget omfattende, men det er nødvendigt for værdiskabelsen.
Den store investering som skal laves for at bibeholde værdiskabelsen, kan få både positive og negative virksomhedsøkonomiske konsekvenser. Det potentielle afkast på nærmarkeder med lille miljø-afstand til Danmark er på lang sigt stort, idet virksomheden har bevist at deres koncept virker i Danmark. Den store ekspansionsinvestering som skal laves, er dog, næsten uanset hvad, meget stor, hvilket formentlig påvirke virksomhedens soliditet og finansielle resurser i negativ retning over en længere periode. Samtidig vil virksomheden i en længere periode stå uden afkast på investeringen, mens den ligeledes er forbundet med stor usikkerhed og kompleksitet.
Endelig kan virksomhedens mission i sin nuværende udformning være til hinder for en succesfuld internationalisering.
Litteraturliste
Teoribøger
- Bregendahl, Mick mfl: Afsætning 1. 1. udg. Systime A/S, 2010. (Bog)
- Haase, Morten mfl: Afsætning 2. 1. udg. Systime A/S, 2011. (Bog)
- Bang, Knud Erik mfl: Virksomhedsøkonomi A1. 1. udg. Systime A/S, 2010. (Bog)
- Bang, Knud Erik mfl: Virksomhedsøkonomi A2. 1. udg. Systime A/S, 2011. (Bog)
Artikler
Alle artikler benævnt med ’’Infomedia’’ som internetadresse er hentet fra den elektroniske artikel-database Infomedia.
- Nielsen, Jesper: FTZ får 10.000 gæster i Odense i næste uge. I: Fyens Stiftidende, 2011, s. ?. Internetadresse: http://ftz.dk/~/media/FTZ/pressemeddelelser/artikel2.ashx, Besøgt d. 6.12.2012 (Artikel)
- Nielsen, Jesper : Sløjt bilmarked rammer Fyn hårdt. I: Fyens Stiftstidende, 2012, s. 6. Inter-netadresse: http://ftz.dk/~/media/FTZ/pressemeddelelser/artikel1.ashx Besøgt d. 4.12.2012 (Artikel)
- Nørfelt, Michael: Grossit-fremgang længst mod øst. I: Motor-magasinet, 2011, s. 6. Inter-netadresse: Infomedia, Besøgt d. 8.12.2012 (Artikel)
- ?, ?: Danskerne kræver syn for økonomisk sagn. I: Jyllands Posten Erhverv, 6.12.2012, s. 4 (Artikel)
- ., Ritzau: Svenske Mekonomen opkøber konkurrent. I: Ritzaus bureau, 2011, s. ?. Internetad-resse: Infomedia, Besøgt d. 10.12.2012 (Artikel)
- ?, ?: FTZ-tur i lyd og os. I: Motor-magasinet, 2012, s. 19. Internetadresse: Infomedia, Besøgt
- 12.2012 (Artikel)
- ?, ?: Grossist eksporterer sin telefoni-løsning. I: Motor-magasinet, 2010, s. 7, Internetadres-se: Infomedia, Besøgt d. 4.12.2012 (Artikel)
- ?, ?: Fokus på produkterne. I: Motor-magasinet, 2012, s. 4, Internetadresse: Infomedia, Be-søgt d. 16.12.2012 (Artikel)
- Rasmussen, Ole Frank: Fynske FTZ er imponeret over sig selv. I: Fyens Stiftstidende, 2011,
- Internetadresse: Infomedia, Besøgt d. 5.12.2012 (Artikel)
- ?, ?: Autogrossister i parløb. I: Motor-magasinet, 2011, s. 2. Internetadresse: Infomedia, Be-søgt d. 2.12.2012 (Artikel)
- ?, ?: Nordic Forum vil helt til tops. I: Motor-magasinet, 2011, s. 8. Internetadresse: Infome-dia, Besøgt d. 15.12.2012 (Artikel)
Internetmateriale
- Udgivet af FTZ. Internetadresse: http://ftz.dk/FTZ/Organisation – Besøgt d. 10.12.2012 (Internet)
- Udgivet af Motor-magasinet. Internetadres-se:http://www.motormagasinet.dk/info/brancheskemaer/Grossistskema.pdf – Besøgt d. 8.12.2012 (Internet)
- Udgivet af Mekonomen A/S. Internetadresse: http://ir.mekonomen.se/en/ – Be-søgt d. 12.12.2012 (Internet)
- Minibiler rives væk. Udgivet af Epn.dk. Internetadres-
se: http://epn.dk/privat/biler/article4941650.ece – Besøgt d. 7.12.2012 (Internet)
- Mission og vision. Udgivet af FTZ. Internetadresse: http://ftz.dk/FTZ/Mission_Vision – Be-søgt d. 8.12.2012 (Internet)
- Miljø. Udgivet af FTZ. Internetadresse: http://ftz.dk/Miljoe – Besøgt d. 17.12.2012 (Internet)
Regnskaber
Årsregnskaber fra regnskabsåret 2007/08 til 2011/12 fra Navne & Numre Erhverv.
Internt materiale
Interview – Afdelingschef for FTZ Aarhus, Kent Mortensen, foretaget d. 5.12.2012. Intern virksomhedspræsentation udleveret d. 5.12.2012.
Bilag 1
Bemærk: Virksomhedens regnskabsår løber fra 1. juni – 30. maj.
Tal i 1.000 kr.
År | Afkastningsgrad | Overskudsgrad | Aktivernes omsætningshastighed | |||||||||||||||||||||||||||||||
2011/12 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2010/11 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2009/10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2008/09 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
År | Egenkapitalens forrentning | |||||||||||||||||||||||||||||||||
2011/12 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2010/11 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2009/10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2008/09 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
År | Gearing | Gældsrente | ||||||||||||||||||||||||||||||||
2011/12 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2010/11 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2009/10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
2008/09 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
År | Soliditetsgrad | |||||||||||||||||||||||||||||||||
2011/12
2010/11
2009/10
2008/09
Afkastningsgraden er beregnet som: (Resultat af primær drift+finansielle indtæg-ter)*100/Gennemsnitlige aktiver.
Gennemsnitlige aktiver er beregenet som: (Aktiver indeværende år+aktiver forrige år)/2. På samme måde er gennemsnitlig egenkapital og gennemsnitlige gældsforpligtelser beregnet. Overskudsgraden er beregnet som: (Resultat af primær drift+finansielle indtæg-ter)*100/nettoomsætning.
Aktivernes omsætningshastighed er beregnet som: Nettoomsætning/gennemsnitlige aktiver Egenkapitalens forretning er beregnet som: Resultat før skat*100/Gennemsnitlige egenkapi-tal
Gældsrenten er beregnet som: Finansielle omkostninger*100/Gennemsnitlige gældsforplig-telser
Gearing er beregnet som: Gennemsnitlige gældsforpligtelser/gennemsnitlig egenkapital Soliditetsgraden er beregnet som: Egenkapital*100/aktiver
Bilag 2
Virksomhedens administrative opbygning:
Virksomhedens bestyrelse er præget af repræsentanter fra Hella koncern, som naturligt har meget at skulle have sagt med deres store aktiepost i virksomheden.
Eftersom virksomehedens medarbejdere er spredt ud på 51 forskellige afdelinger, så er samspillet og kommunikationen mellem disse afdelinger af forholdsvis stor betydning for værdiskabelsen i primært den udgående logistik.
Medarbejderudvikling (Human Ressource Management):
FTZ tilstræber at fastholde og tiltrække de nødvendige kompetencer i form af vidensressourcer, og virksomheden investerer til stadighed højere beløb i leder- og talentudvikling, for netop at være på forkant i branchen.43 Et af formålene med etableringen af FTZ-akademiet i 2009 var netop, at holde efteruddannelsen af virksomhedens ca. 1000 medarbejdere i eget regi. Sammenhængende med en plan om at flerdoble investeringerne i efteruddannelse af virksomhedens medarbejdere i regnskabs-årene 2012 og 2013 skulle/skal det netop sikre, at virksomheden er i stand til at have de nødvendige kompetencer i virksomheden, som kan sikre fortsat differentiation i fremtidens konkurrence. 44
Ved en internationalisering er det selvsagt vigtigt, at virksomheden både før og under ekspansionsin-vesteringen enten at have medarbejdere som har kompetencerne, der skal til for både at informations-søge samt implementere konceptet på det nye marked, herunder med sprog og kulturelle forhold.
Nærmarkedsmetoden er stadig udgangspunktet, men købsadfærden kan stadig være anderledes på et nyt marked.
Teknologisk udvikling:
Som nævnt under virksomhedens konkurrencebetingelser, så er produkt- og serviceudvikling altafgø-rende for virksomheden med sin position som markedsleder, hvilket man også er opmærksom på in-ternt i virksomheden, hvilket betyder at virksomheden investerer forholdsvist meget i produkt- og teknologiudvikling og udvider sortimentet med flere hundrede varenumre hver dag.45 46 Eksempler på, at virksomheden tillægger det forholdsvis stor værdi er bl.a. virksomhedens akademi oprettet i 2009, som er unikt i branchen, samt virksomhedens succesfulde ordrebestillingssystem fra 2006. Virksomheden vil naturligvis indtage en anden konkurrencemæssig position på et nyt marked ved en internationalisering, hvilket dog stadig betyder at virksomheden bør bibeholde sin teknologiske ud-vikling, pga. forventningen om en anden position i markedet i fremtiden.
Indkøb:
Denne aktivitet understøtter i høj grad den store værdiskabelse i den udgående logistik, hvorfor den er analyseret nærmere i analysen.
Salg og markeds-føring:
Gode indtjening tal i regnskabs-årene 2010/11 og 2009/10 resulte-rede i en fordob-ling af markedsfø-ringsbudgettet til
2012/11 til i alt 4 mio. 47
Prismæssigt er virksmheden en anelse højere end sine nærmeste konkurrenter, specielt pga. logi-stiksystemets om-kostninger.48
Distributionen er intensiv med stor geografisk dæk-ning fordelt på 51 afdelinger.
Ved en internati-onalisering skal distributionen ligeledes så vidt muligt være in-tensiv fra starten, mens markedsfø-
Service: Virksomheden har udover efterud-dannelsen i sit akademi også et substituerende produkt af uddan-nelse af kundernes mekanikere.
I modsætning til de tidligere uge-lange undervis-ningsforløb på tekniske skoler hvor autoværkste-derne skulle und-være sine meka-nikere, har FTZ mulighed for at uddanne kunder-nes mekanikere på deres værksted med FTZs konsu-lenter. Dermed har kunderne mu-lighed for, ved siden af reserve-delskøbet fra FTZ, at modtage undervisning og efteruddannelse hvis værkstedet har problemer
Bilag 3
Markedsoperationsform | |||
Land | Internationaliseringsstart | ||
Nærmarkeder | Markeds-operationsform |
Markeds- Internationaliserings-grad
spredning
Skriv et svar