Bianco: Afsætning A Skriftlig Eksamen 2010 HHX

Bianco

Ægteparret Helle og René Piper Laursen købte i 1987 en skobutik i Kolding grundet deres passion for italienske sko. Fem år efter etableringen begynder Bianco selv at designe og importere sko og i dag sælger Bianco udelukkende deres egene designs. I dag har de 170 butikker med en omsætning på 600 mio. kr., som er fordelt på otte markeder. På hovedsædet i Kolding har de 55 ansatte i mens de har 1200 medarbejdere ansat i de 170 butikker.

1. Analyser Biancos internationalisering

10 år efter, at ægteparret Helle og René Piper Laursen køber deres første skobutik i Kolding, vælger de at åbne den første butik udenfor Danmark i Oslo og de havde dermed for alvor påbegyndt Biancos internationaliseringsproces. Da Bianco ønskede at blive større ved at eksportere, fulgte de vækststrategien markedsudvikling og herunder geografisk ekspansion i Ansoffs vækstmatrix. Dette skyldes som regel, virksomheden har opnået en så stor markedsandel, at det kan blive vanskeligt at øge den endnu mere. Derudover kan en anden grund også være en intens og hård konkurrence på hjemmemarkedet. Men bag dette lægger en masse forskellige eksportmotiver.

Disse eksportmotiver er årsagerne, som ligger til grund for, at ledelsen i virksomheden vælger at begynde at eksporte og derved igangsætte en internationalisering. Eksportmotiverne deles op i en intern og en ekstern del. Allerede dengang havde Bianco formået at opnå en stor styrke i forhold til at designe og udvikle unikke og moderigtige sko. Derudover er Biancos markedsføring meget anderledes end mange andre virksomheders. Deres reklamer er provokerende og skaber opmærksomhed hos forbrugerne. Og det kan sagtens vurderes til at være en af Biancos absolutte kernekompetencer.

Ud fra bilagene kan man umiddelbart konkludere, at Bianco oplevede en stor succes på hjemmemarkedet frem til 1997, hvor de vælger at åbne en butik i Oslo og derved starte internationaliseringen. Derfor synes eksportmotivet at være proaktivt, hvor virksomheden følger en offensiv strategi. Bianco valgte nemlig selv, at reagere på en mulighed, som opstod på eksportmarkederne.

Ledelsens vækst og overskudsmål kan tænkes, at være en af grundene til internationaliseringen. Det formås at Bianco havde sikret sig en høj markedsandel på hjemmemarkedet da de valgte at åbne en butik i Oslo. En høj hjemmemarkedsandel gør, at der som regel kræves store økonomiske ressourcer for at kunne skabe yderligere stigning i markedsandelen. Derfor begynder ledelsen i virksomheden at overveje eksport ud fra et ønske om fortsat at skabe vækst og overskud i Bianco.

Derudover kan ledelsens eksportmotiver også være en grund til internationaliseringen. Peter Piper Laursens interesse for at skabe et internationalt og moderigt sko-brand var langt større end bekymringerne for de problemer, som internationaliseringen kunne skabe. Dette eksportmotiv bør dog altid være styret af et økonomisk motiv i stedet for et prestigemæssigt forhold.

Der kan dog være en række forskellige eksportbarrierer ved, at eksporterer på nye geografiske områder. Det kan bl.a. være sprogkundskaber, kendskab til fremmede kulturer og kendskab til potentielle udenlandske kunders eksistens. Evnen til at overvinde disse eksportbarrierer kaldes et eksportberedskab. Det er Biancos muligheder og evner for at kunne håndtere specielle krav, som opstår i forbindelse med markedsudvikling. Hvis virksomheden når frem til, at det vil være et stort problem at overvinde eksportbarriererne, vil den rigtige beslutning være, at lade være med at eksportere. Vi må dog konkludere at Bianco formentlig ikke har stået over for nogle problemer med at overvinde eksportbarrierer og derfor valgte at eksportere.

Nedenunder har jeg i grove træt illustreret hvordan virksomhedens internationaliseringsproces nogenlunde har forløbet:

Ud fra udviklingen ses det, at miljøafstanden til de nye markeder har haft stor betydning for Biancos internationalisering. Miljøafstanden er forskellen mellem hjemmemarkedet og det internationale marked. Der ses både på kulturelle forskelle, sproglige barrierer, økonomiske forhold og den fysiske afstand til landet. Alt i alt minder Norge meget og hjemlandet Danmark og der kan argumenteres for, at det er et af de lande, som har den korteste miljøafstand til hjemlandet.

Dernæst vælger Bianco at eksportere til Sverige, hvilket også giver god mening. Sverige har som Norge en meget lille miljøafstand til Danmark.

I 2008 opretter Bianco butikker i Finland, Island, Færøerne og Tyskland, hvilket også giver god mening ud fra miljøafstanden. Da Tyskland er Europas største økonomi, vil en succesfuld indtrængen på det tyske marked forhåbentlig kunne skabe enorm vækst for virksomheden. Indtil da har Bianco altså benyttet sig af nærmarkedsmetoden i deres markedsudvælgelse. Men i samme år valgte man også at åbne butikker i Rusland. Dette valg strider en smule i mod den korte miljøafstand og det kunne derfor sagtens være et tegn på, at Bianco ikke længere udelukkende kiggede på miljøafstanden når der skulle vælges nye markeder for eksport. Det kan tænkes, at Bianco derimod har valgt at fokusere mere på andre elementer ved hjælp af Tragtmodellen. Her bliver samtlige lande analyseret med henblik på at få frasorteret de uinteressante lande. Til sidst foretages et valgt om et eller flere lande som nye eksportmarkeder.

I 2009 vælger Bianco at udvide med butikker i Mellemøsten. Dubai har på meget kort tid udviklet sig til at være hvad man kan kalde et handelsmekka og der er derfor stor interesse for større brands at være tilstede i de store indkøbscentre i Dubai. Ekspansionen til Mellemøsten er lidt et brud på hvordan de hidtil har valgt deres markeder ved langsomt at udvide til lande, som har en lidt længere miljøafstand en hidtil. Dog må Bianco have set potentiale i Mellemøsten og har derfor vurderet at eksportere til disse lande.

Virksomhedens entrémetode på eksportmarkederne har allerede fra starten været fastlagt. Bianco ønskede at skabe vækst ved brug af franchisekonceptet, hvilket havde været en stor succes på hjemmemarkedet. Ved brug af dette koncept fungerer Bianco som det man kalder franchisegiveren hvor den enkelte butiksejer i butikkerne fungerer som franchisetager. Franchisetageren betaler løbende afgifter til Bianco for, at få lov til, at drive forretningen efter Biancos koncept. Et eksempel på et franchisekoncept som har oplevet stor succes er bl.a. Mac Donalds, som i dag kan findes verden over.

Ved brug af dette koncept bliver det muligt for Bianco at opleve en kraftig ekspansion og samtidig kun være udsat for en relativ lav risiko. Franchisekonceptet kan derfor også være forklaringen på at Bianco på få år har kunnet være i stand til at vækste så meget som de har gjort.

Når en virksomhed vælger at udvide til nye geografiske områder følger en vurdering om hvorvidt virksomheden bør ændre sit marketingmix for at tilpasse sig det enkelte land. Eller om virksomheden vil standardisere sit koncept internationalt og derfor ikke tilpasse sig det enkelte land. Spørgsmålet er derfor om virksomheden skal bruge en standardiseret parameterstrategi eller en differentieret parameterstrategi. Her har Bianco valgt at stole på sit stærke koncept og de er derfor forsigtige med at ændre strategi på forskellige markeder. Dog er de stadig opmærksomme på kulturelle forskelle. Et eksempel er deres reklamekampagne om homoseksuelle. Det oplyses, at denne kampagne ikke bruges i Rusland samt kampagnen ”Orgasm for your feet” ikke bruges i Mellemøsten.

Alt i alt ser det ud til, at Bianco har en meget klar strategisk plan for hvordan de skal opnå vækst i udlandet. Virksomhedens overordnede vision er at de vil være den førende modekæde inden for sko i Europa. Bianco har primært brugt nærmarkedsmetoden, ved at fokusere på lande med kort miljøafstand men har derefter udvidet til lande med længere miljøafstand. Virksomheden har derudover valgt at bruge et nogenlunde standardiseret marketingmix og benytte sig af franchising konceptet.

2. Analyser konkurrencesituationen på det danske skomarked

Der er cirka 625 skobutikker i Danmark. Men danskerne køber ikke længere kun sko i skobutikker. I dag bliver der også købt sko i sportsbutikker, dagligvarebutikker og tøjbutikker. Det er derfor en smule uoverskueligt at få et overblik over det danske skomarked. Derfor har jeg valgt at opstille en skydeskivemodel for, at belyse hvem Bianco ligger i tæt konkurrence med:

1. Alle produkter (bred konkurrence): Bianco kan vælge, at betragte alle udbydere af hvad som helst som sine konkurrenter. Her taler man om den generelle kamp om forbrugerens penge. Bianco vil derfor være i konkurrence med alt lige fra cola til mobiltelefoner.
2. Samme basale behov: Her ses alle producenter, hvis produkter dækker det samme basale behov, som konkurrenter. Alt hvad der hedder fodbeklædning er Bianco derfor i konkurrence med. Det kan være stiletter til sutsko. Det basale behov er at få noget fodtøj på.
3. Samme produktkategori: Her snakker man om konkurrence med virksomheder, der udbyder den samme produktkategori.
4. Samme produkt til samme målgruppe (snæver konkurrence): Her ses der på virksomheder, som udbyder samme produkt til samme målgruppe og inden for samme prisniveau. Her er der altså ikke konkurrence mellem alle slags fodbeklædninger men man er mere i konkurrence med andre butikker.

Konkurrencemæssig position:

Man kan sagtens argumentere for, at Bianco har hvad man kan kalde et unikt produkt. Deres sko sælger utrolig godt, hvilket blandt andet skyldes den gode kvalitet men i den grad også det moderigtige design, som hele tiden følger med tiden tendenser. Skoene ligger lidt i den dyre ende, men virksomheden formår alligevel at opretholde en stor afsætning. Man kan derfor betegne Bianco som værende markedsleder.

Herefter har jeg valgt at lave en brancheanalyse, hvor jeg vil gøre brug af Porters five forces for at analysere konkurrencesituationen på markedet. Jeg har valgt lige netop denne model, da den belyser de vigtigste forhold, som har betydning for konkurrencesituationen på skomarkedet.

Konkurrenceformer:

På markedet for sko har forbrugerne først og fremmest præferencer, hvilket betyder, at der er tale om et heterogent marked. Virksomhedernes produkter differentierer sig altså fra hinanden hvilket bl.a. kan være på kvaliteten og udseendet. Samtidig er antallet af udbydere stor på markedet for sko. Der er derfor mange udbydere. Det betyder, at der er tale om konkurrenceformen monopolitisk konkurrence. Her differentierer virksomhederne sig fra hinanden på bl.a. produktsortiment og prisniveau. De enkelte virksomheder har oparbejdet en vis monopolstilling gennem deres differentiering. Her differentiere Bianco sig i sær på deres meget moderigtige sko, som til enhver tid følger med modeverdenens tendenser. Konkurrentreaktionerne på skomarkedet er meget begrænset. Det skyldes, at markedet som sagt er præget af så mange udbydere og derfor bliver det meget uoverskueligt at holde styr på.

Porters konkurrencestrategier:

Biancos konkurrencemæssige fordel på skomarkedet er at tilbyde kunderne et unikt produkt. De tilbyder moderigtige produkter som er i en god kvalitet. Virksomheden henvender sig derudover til en stor andel af totalmarkedet. Bianco vælger nemlig, at henvende sig til en målgruppe, som er større end 10-20% af totalmarkedet. Ved at kombinere det unikke produkt med at henvende sig til en stor andel af totalmarkedet får vi konkurrencestrategien differentiering. Kendetegnet ved virksomheder, som tilbyder et unikt produkt, har normalt et større omkostningsniveau end branchens gennemsnit. Samtidig lægger virksomhedens prisniveau også højere end gennemsnittet, hvilket passer godt med Bianco. Det unikke produkt medfører højere omkostninger, hvilket målgruppen til gengæld er villige til at betale for. Det er dette, som Bianco lever på. 

Truslen fra nye udbydere

Som tidligere findes der allerede cirka 625 skobutikker i Danmark. Branchen for sko er i høj grad præget af kæder og ud fra bilagene kan man se at der er tale om store kæder, hvor Bianco er en af dem. Truslen fra nye udbydere er derfor ikke specielt stor. Det vil nemlig være svært for nye små virksomheder at konkurrere med de store allerede eksisterende kæder som oplever succes. Udviklingen går i retningen af, at man efterhånden også kan købe sko i stormagasiner, sportsbutikker, på nettet osv. Hele 40 % af alle sko sælges rent faktisk gennem andet end tøj- og skobutikker. Hvis denne udvikling fortsætter kan det derfor blive en udfordring på sigt.

Truslen fra købere

I skobranchen har kunderne generelt en stor forhandlingsstyrke. Derudover er udbuddet steget voldsomt, da der som sagt kan købes sko mange andre steder end bare i tøj- og skobutikker i dag. Herunder bl.a. sportsbutikker og supermarkeder. Kunden har altså fået en lang række alternativer til de traditionelle skobutikker, hvilket giver kunden en større forhandlingsstyrke end hvad de hidtil har haft.

Truslen fra leverandører

Leverandørerne har overordnet set en stor forhandlingsstyrke over for Bianco. De designere, som sidder og designer de forskellige sko er fuldkommen essentielle i virksomheden Bianco. Det er derfor meget vigtigt at have et godt netværk til nogle dygtige folk og samtidig opnå gode relationer mellem disse. Ifølge bilagene har virksomheden opbygget tætte relationer til skoproducenterne i Italien, hvilket er en stor fordel. Dette betyder nemlig, at der ikke går lang tid fra, at skodesignerne fanger nye trends til at fabrikkerne i Italien er klar med produkterne. Og på den måde er det muligt at få nye sko i butikkerne hver uge, hvilket er vilkårene, hvis man vil være en førende skobutik ifølge René Piper Laursen.

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Her er forhandlingsstyrken ikke særlig stor. Dette skyldes, at der ikke som sådan er produkter, som direkte kan substituere for sko. Nogle mennesker har et månedligt budget på hvor mange penge de må/vil bruge på sko og tøj. Her kan der argumenteres for, at tøj til visse tider kan substituere sko. Tøj og sko kæmper altså om den samme del af kundernes budget. Men man kan ikke direkte sige at der er produkter, som kan substituere fodtøj.

Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder

Den interne rivalisering på skobranchen er utrolig hård. Ifølge bilagene er store udenlandske kæder klar til at sætte sig på det danske skomarked og derved stjæle markedsandele fra de nuværende udbydere af sko i Danmark. Der er derfor lagt op til en aldeles aggressiv strategi fra Biancos konkurrenter, som Bianco bliver nødt til at gengælde. Bianco har altid været kendt for deres aggressive markedsføring, hvor de provokerer kunderne og skaber opmærksomhed. Der er derfor en aktiv konkurrence i skobranchen. Specielt fordi stormagasiner og andet også er begyndt at sælge sko.

Samlet set kan vi konkludere, at konkurrencesituationen på det danske skomarked er benhård. Det giver rigtig god mening for Bianco at fortsætte kampen om at bevare deres stærke position som markedsleder på det danske skomarked. Men samtidig gør de sig fornuftigt i, at vælge at internationalisere sig for, at opnå vækst og profit på markeder hvor intensiteten på markedet ikke er lige så høj.

3. Diskuter Biancos distribution

Herunder findes der forskellige distributionsstrategier. Det er virksomhedens beslutning om antallet af forhandlere, som virksomheden ønsker at distribuerer sine produkter igennem. Her benytter Bianco sig af selektiv distribution. Bianco har et antal forhandlere, som de omhyggeligt udvælger. Det er afgørende for Bianco, at finde de rigtige forhandlere. Som udgangspunkt er personlighed vigtigere for dem end kvalifikationer er, hvilket kan lyde en smule fjollet. Men virksomheden mener, at det er det rigtige synspunkt i det kvalifikationer kan ændres men det kan personligheden ikke.

Bianco sko er en kæde på detailmarkedet. Kæderne kan inddeles i tre forskellige kædetyper henholdsvis egentlig kæde, frivillig kæde og franchisekæde. Skokæden hører inden under kædetypen franchising. Der findes 3 forskellige franchisetyper henholdsvis produktfranchising, varemærkefranchising og systemfranchising. Bianco sko benytter sig af systemfranchising, som også er kendetegnet ved den ”dybeste” form for franchising. Her overdrages en fuldstændig afprøvet forretningsidé fra franchisegiver til franchisetager. Franchisetager forpligter sig herved, at overholdte visse retningslinjer i forbindelse med den daglige drift af forretningskonceptet bl.a. omkring sortiment og indretning i butikken.

Som regel betaler franchisetageren en del af sin omsætning til franchisegiveren i royalty. Det ser dog lidt anderledes ud i kæden Bianco sko. De enkelte butikker beholder nemlig resultatet mens Bianco tjener på at sælge sko til butikkerne og samtidig være bagland for butikkerne. Dog betaler butikkerne afgifter til Bianco bl.a. markedsføringsfee og it-fee.

Grunden til, at virksomheden har valgt at franchise udtaler grundlægger René Piper Larsen sig om: ”Helt fra starten har franchising været den oplagte vej for skokædens ekspansion”.

En selvstændig ejer bag disken ude i hver forretning har gjort det muligt, at opnå høj vækst.

Grundidéen for denne type distributionsform er de store fordele for både franchisegiver og franchisetager. For Bianco handler det om at skabe en win-win situation mellem de to parter. De har fokus på, at skabe mål, som giver mening for både franchisegiver og franchisemodtager. Franchisetager køber rettighederne til en forretningsidé, som allerede er velafprøvet og hvor risikoen derfor er minimeret betydeligt. Franchisegiver opnår en distributionskanal for sine produkter, som ikke behøver, at konkurrere med andre produkter i butikken, da det udelukkende er Bianco sko, som butikken vil sælge. En kæmpe fordel ved denne form for distribution er at det er den hurtigste indtrængningsmåde på et marked. Der er selvfølgelig både fordele og ulemper ved at franchising. Nogle af fordelene er:

• Hurtig penetration
• Der oparbejdes produktionsloyalitet
• De bevarer en vis kontrol med konceptet
• Modtager afgifter fra butikkerne

Men samtidig er der også nogle ulemper:

• Store kapitalkrav
• Stor administration
• Hvis butikkerne ikke driver konceptet korrekt, kan det give Bianco badwill

Som sagt benytter Bianco sig af selektiv distribution. Men det kunne sagtens tænkes, at det var muligt at øge salget betydeligt, hvis virksomheden vælger en intensiv distribution, hvor man ville vælge high-end tøj og skobutikker til, at sælge Bianco sko. Der vil dog være en stor risiko for at dette valg vil kunne skade de nuværende franchisebutikker og derfor synes selektiv distribution som værende det bedste valg på nuværende tidspunkt.

Bianco har en webshop, hvor kunderne kan bestille sko. Dette gør, at Bianco får en større mulighed for at nå ud til potentielle kunder på markeder hvor konkurrencen er meget hård. Virksomheden hører inden under kategorien clicks-and-mortar-virksomheder, da Bianco både har traditionelle fysiske butikker samt en ”’butik” på nettet.

Overordnet set har Bianco altså valgt en selektiv distributionsstrategi. Ved at benytte sig af franchisekonceptet, har Bianco omhyggeligt udvalgt en lang række franchisetagere på de markeder, hvor virksomheden opererer. Virksomheden har hovedsæde i Kolding, hvor alt hvad der har med design og markedsføring planlægges. Hovedsædet fungerer som butikkernes bagland. Grundlæggeren René Piper Laursen har som sagt udtalt, at han mener, at franchisekonceptet helt fra starten har været rigtig for virksomheden for at opnå ekspansion, og alt tyder på, at han har ret.

Konklusion

Lige siden grundlæggelsen af Bianco, har virksomheden haft en vision om at være den førende modekæde med sko i Europa. Virksomheden har i den grad benyttet sig af ekspansionsstrategi, hvor markedsudvikling til nye geografiske områder er blevet benyttet meget effektivt og aggressivt. Man startede med at eksportere til de nordiske lande, hvor miljøafstand var meget lille og derefter har man ekspanderet til markeder med større miljøafstand.

På det danske marked har Bianco i dag 45 butikker. Sko markedet i Danmark er meget presset og en stigende rivalisering er begyndt grundet et voldsomt stigende antal udbydere. Denne hårde konkurrence rammer dog ikke Bianco lige så hårdt som virksomheder, der ikke operere på flere markeder. Franchisekonceptet har fungeret utrolig godt for Bianco og har muliggjort en hurtig ekspansion til udlandet.

Marketingafdelingen har stor betydning for virksomheden. Der er blevet lagt meget arbejde i markedsføring. De promoverer sig super effektivt ved at være meget provokerende og ungdommelige i deres reklamer og kampagner. De sørger hele tiden for at være up-to-date med de sidste nye slogans og slangs hvilket bl.a. ses i kampagnen ”Orgasm for your feet”.

Fremtiden for den danske virksomhed ser lys ud. De forventer årligt at åbne 30 butikker, hvilket er en fordobling i forhold til hvad de tidligere har gjort. Derudover har de fokuseret på at optimere deres interne forretningsgange så de i fremtiden er i stand og klar til at servicere end endnu større kæde af franchisebutikker og skabe yderligere vækst.