Erhvervsøkonomi noter til “Erhvervøkonomi i videnssamfundet”

Emne 2 konkurrenceformer, marked, markedsføring:

33-46) Et marked er bytte mellem sælger og køber. Sælger udbyder, køber efterspørger. Hvad afgrænser marked? Geografisk område, hvilket marked (stole, medicinal etc.).

Forbrugermarked er mellem person køber til forbrug. Producentmarked(b2b) mellem virksomheder. Efterspørgsel (se figur 8 s. 36). Jo lavere prisen bliver, jo større bliver efterspørgsel. (tegn evt. graf). Udbud (se figur 9 s. 37). Jo højere pris des større udbud. F.eks. mars-bar. Hvis sælges til meget kan produceres mere. Hvis sælges ved lav pris, kan der ikke produceres nogle.

Figur 10 behøver ikke komme nærmere ind på…kan jeg!

Priselasticitet er det man regner med efterspørgsel ændrer sig til hvis man ændrer pris. Kan

beskrives som: hvor dQ er ændring af efterspurgt mængde, og dP ændring i pris. Hvis denne er over 1 – elastisk (større omsætning). Efterspørgsel vokser mere end pris. Under 1 – uelastisk, og hvis den er =1 – neutralelasttisk.

Konkurrence:

Fuldkommen:

– mange købere og sælge. Ikke chance for at bestemme pris alene.

• Homogene produkter (spiller ingen rolle hvor det købes)

• Såvel købere som sælgere indblik i kvalitet og omkostninger Denne forekommer kun i teorien. Kun markeder hvor stort set Monopol:

Kun en udbyder. Selvom pris forhøjes, stadig køb hos dem, men mindre efterspørgsel. Finder pris hvor der er størst profit (monopolprofit).

Monopolistisk konk.:

Mange udbydere men differentierede produkter (produkt der kan erstatte andet). Ligner fuldkommen konk. fordi det er nemt at komme ud og ind på markedet. Ligner også monopol fordi udbydere ved hjælp af differentiering (sted, åbningstider, god service) forsøger at opnå monopollignende situation.

Oligopol:

Få store udbydere. Udbydere afhængige af hinanden, Hvis pris nedsættes et sted, også de andre. 93-103) Markedsføring:

Produktionsorienterede opfattelse til kunden, hvor det er effektivitet og omkostninger er i højsæde.

Produktorienterede, hvor kvalitet svinger, og udbyder bedst ved hvad kunde har brug for (kunst).

Salgsorienterede, hvor salg i højsæde. Køber hvis sælger overtaler /bl.a. i forsikringsmarked), Markedsorienterede, hvor kunde i centrum. Tilfredsstillelse til kunde i højsæde. Marketingmikset: produkt – omsætningen i forhold til profitten (figur 36 s. 94). Først i vækst, hvor der ikke er stor omsætning og derfor heller ikke profit. Så bliver det mere kendt, og derfor større profit/omsætning. Så stagnation, når produkt bliver uinteressant (ofte mærkevarer) og til sidst ingen profit, og så heller ingen omsætning. Prisen – ofte sammenhæng mellem produktalder og pris. Falder jo ældre (pga. forskning formindsket og større produktion). Salg – reklamer, prøver mm. Der findes pull (mærkevarer) og push (2 for ens pris). Distribution – om det sælges direkte fra fabrik eller ud i butikker.

Markedssegmentering:

• Geografiske kriterier. Afhænger af hvor det ligger.

• Alder, køn beskæftigelse. F.eks. tøj (børn, herre, damer etc.)

• Kriterier om kundeadfærd. Biler der kan køre stærkt. Eller en der tænker på miljø. Her RISC-markedssegmenteringsmodel. (figur 39 s. 99).

Maslows behovspyramide (figur 40 s. 101):

Først skal basale behov dækkes (sove, spise, drikke) så trygheds om sikkerhed, så sociale som er kontakt med andre, så egoistiske som giver stats og så selvrealisering (opfyldelse af drømme). Det sidste der står i dette kapitel er vås om, hvordan reklamer har påvirket verden. Udendørsreklamer og også på nettet blevet til meget.

Emne 3 virksomhed udviklingsmuligheder og strategisk planlægning:

8.1 s.112. Forandringer i konkurrence vilkårene:

Virksomhederne skal indordne sig efter de forandringer der sker omkring dem. I DK har vi et højt lønniveau og derfor skal vi konkurrere på andre områder end, bygning af skibe, fremstilling af trivielle forbrugsvarer, men i stedet viden, kommunikation og bedre kvalifikationer end andre. De ansatte stiller også større krav til arbejdsgiverne og arbejdspladsen og derfor er det vigtigt at imødekomme deres krav. De skiftende omgivelser, skal tackles ved at være fleksible og uddelegere, det giver en bedre mulighed for tilpasning. En tæt kommunikation med kunder og leverandører samt samarbejdsparter skal forbedre konkurrenceevnen hos virksomheden.

8.2 s.113 SWOT –Analysen:

For at danne et overblik over virksomhedens værdier – negative som positive, findes der en simpel model som kaldes SWOT analysen. Her bliver selskabets stærke/svage sider taget op til overvejelse, og trusler er eksterne og skal ses som den konkurrence og de muligheder der er.

8.3 s. 114 Analyse af konkurrences drivkræfter. Porters markedsanalyse:

Porters markedsanalyse bruges til at placere en virksomhed på et marked og definer de konkurrenter der er og kan komme. (figur 44)

Konkurrencen blandt de eksisterende udbydere Truslen fra nye udbydere

Truslen fra substituerende produkter – andet produkt der kan erstatte behov. (søde middel-sukker)

Leverandørernes magt Kundernes magt

Fordel ved flere mindre kunder og leverandører end større (magt til dem).

8.4 s. 115 vækst og barriere for vækst:

Tabellen side 116 viser hvad danske topchefer mener er de største barriere for vækst i DK. Det ses at efterspørgslen på markedet er den største barriere for vækst. Produktudvikling er bogens forslag til at forbedre dette. 40- 50% mener at omkostningsniveauet er for højt. Stordrift og rationaliseringer og effektiviseringer er med til en sænkning af denne. Medarbejdernes for ringe kvalifikationer, skal forbedres ved efteruddannelse, men problemet er nok større end der angives da mange ledere ikke kan finde svagheder så tæt på sig selv. Konjunktursvingninger og lovgivningsmæssige forhold, samt miljø er også en barriere. Disse forhold afhænger af hvilken virksomhed man befinder sig i. Arla sælger lige meget mælk hele året, og er immune overfor konjunktursvingninger, mens de fleste luksusvarer er meget afhængige at konjunkturen, og byggebranchen er afhængig af årstiden. Ved specialisering øger man sin virksomheds konkurrence evne. Outsourcing (give opgaver til specialiserede) er blevet populær da det giver mulighed for kun at koncentrere sig om et bestemt område.

8.5 s. 118 Strategier i forhold til markeder og produkter: 8.5.1 Ansoffs vækstmatrice (figur 45 s. 118):

Figuren viser nogle strategier man kan bruge, i forhold til markedet, produktet og om det er et nyt marked eller produkt.

8.5.2 Bostongruppens produktmodel (figur 46 s. 119):

Figuren har 3 variabler: vækstraten (væksten på det pågældende marked) markedsandelen (andel af markedet der tilfalder den pågældende virksomhed) og cash flow (pengestrøm).

(positiv likviditet). Køter – lille markedsandel, lav vækst (beskeden likviditet).

Spørgsmålstegn – lille markedsandel, høj vækst. Store investeringer for trit med vækst på markedet.

8.5.3 Porters tre konkurrencestrategier (figur 47 s. 120):

Omkostningsdominans (have lavere omkostninger end konkurrenterne). Spares på forskning. Differentiering (skabe noget unikt på markedet)

Fokus – markedssegment (virksomheden vælger en kundekreds eller et mindre område at koncentrere sig om).

8.6 Strategier i forhold til konkurrenter:

Her tænkes på integration. Figur 49 s. 122 viser meget godt hvordan man kan lave forskellige former for integration. Baglæns og forlæns integration (som ses på figur). Horisontal vil sige man opkøber en af samme art (f.eks. bilfabrik opkøber bilfabrik). Derudover er der noget der hedder diversifikation. Dvs. man spreder risikoen for at gå ned. Hvis vi f.eks. tager eksemplet figur 49, hvis det går dårligt for bilfabrikken kan de sætte sig på dagligvarer i stedet. (spreder risiko).

8.7 balanced scorecard:

Der er fire centrale perspektiver – økonomisk perspektiv, kundepers., interne forretningsprocesser og læring og vækst. (figur 50).

Fire styringsprocesser:

• præcisere og omsætte vision og strategi

• Sammenkoble strategiske målsætninger og måltal (alle skal forstår mål)

• Planlægge og fastsætte mål (fastsætte mål indenfor 3-5 år)

• Forbedre strategisk feedback og læring

Som slut på kapitel se figur 52 s. 129. Her ses hvordan det bruges.

Figur 53 viser indtjeningen og strategien i forhold til hinanden. Giver god mening og er let at forstå. Tager jeg på gefühl om nødvendigt.

Emne 4 Iværksætterne

Udover ideer for succes, er det godt at have: – arb.kraft med relevante kompetencer

• nødvendig kapital

• adgang til nødvendige råvarer og lignende.

• Ledelseskapacitet (indsigt organisation, planlægning) og kendskab til skat med lignende. Findes fire typer iværksættere: højteknologiske (høj uddannelse, tror på evne, ambitioner=større viksomhed). Opfinder (ikke nødvendigvis lang uddannelse, stor tro, ikke så mange af dem).

Håndværker (faglært, som regel lille virksomhed, viden begrænset, f.eks. håndværker der ønsker med opfinder, ambitioner= større). Udbryderkonge (bryder ud af virksomhed, forsøger at tage nære kunder med, gøres ofte for flere penge eller utilfredshed med ledelse). Kælder/hobby (ikke store ambitioner, drives ved siden af som hobby).

Emne 5 Ledelse og økonomistyring

9.1 s. 132 Organisation:

9.1.1. s. 133 Horisontal arbejdsdeling

Figur 54 viser en funktions bestemt opdeling. Hvor salg, produktion, indkøb og økonomi er i hver sin afdeling. Det giver mulighed for stor ekspertise indenfor hver afdeling, men også risiko for at enkelt afdeling bliver egoistisk og der sker en supoptimering (mere optaget af afdeling end helhed)

Figur 55 viser den produkt bestemte opdeling. Der er fx shampoo, tøj og sæbe i hver sin afdeling med hver deres økonomi, salg og produkt område. Det giver en mere overskuelig organisation, men det spreder fx sælgerne, og der bliver en dårligere udnyttelse af arbejdskraften.

Figur 56 er en geografisk opdeling af virksomheden. Det giver hver afdeling en mulighed for at tilpasse sig den kultur der er i det pågældende område. Men som ved produkt opdelingen spreder man specialisterne og man udnytter ikke arbejdskraften så godt.

9.1.2. vertikal arbejdsdeling (ansvar og magt)

figur 58 viser linjeprincippet som ofte ses i militære sammenhæng. Der har alle kun en overordnet, men det er besværligt at få kontakt mellem de forskellige afdelinger uden at det bliver meget bureaukratisk.

Figur 59 viser en meget centraliseret magtfordeling hvor alle afdelinger rapporterer direkte til lederen. I ustabile omgivelser og krævende opgaver er det en ulempe med en sådan organisation, i dag er mange gået over til en decentralisering af magten, som vil sige at hver afdeling har en stor grad af selvstyre og frihed.

9.1.3. komplekse strukturer

Der er andre struktur former som passer bedre og er mere avancerede end de 2 førnævnte. Det funktionelle og matrixorganisationen er begge en blanding af to former. Der er flere led og der er mere intern kommunikation. Figur 60 kunne forekomme i en entreprenør virksomhed hvor forholdene ofte skifter. Den organiske og mekaniske struktur, organisk er homogent og tilpasser sig de skiftende omgivelser, mekaniske er bundet til faste rutiner og en bestemmende leder.

9.1.4. Netværk

I netværksorganisationsstrukturen er der ingen leder og opgaverne bliver fordelt mellem grupper som hver især løser dem. Det kræver en meget stor del fleksibilitet, viljestyrke, selvdisciplin og samarbejde at få det til at fungere.

9.1.5. Mintzbergs organisationsformer

Figur 64 viser nogle organisations typer og hvilke omgivelser de passer bedst i. Det er vigtigt at mængden af selvstyre går hånd i hånd med uddannelsesniveau og ambitioner. Omgivelserne og medarbejdernes medbestemmelse skal også tages i betragtning når der vælges struktur til en virksomhed. Ellers læses nærmere på kopiark om Mintzbergs.

Emne 6 Virksomhedskultur

10.1 s. 152 Kultur, interesser og personalepolitik:

Der er mange forskellige slags kulturer, fx kan en kommune have en speciel uformel kulturform. Det er vigtigt at vide hvilken kultur der er i en organisation hvis man skal uddelegere og give beskeder og information videre på den bedst mulige måde. Valg af ledelses og strukturform for en virksomhed er også bestemt ved den kultur landet og virksomheden har. På figur 70 ses en opdeling af IBM’s medarbejder (der er stor generalisering) og det fremgår at der er nationale forskelle. Ellers se figur 70

• små, yngre og simple virksomheder. Ingen mellemledere, direkte kommandovej – overvågning. Stort set ingen bureaukrati. Fleksibilitet
• tømrerfirma (mester + svend)

Maskinbureaukrati:

• større virksomheder. Specialisering, hierarkisk struktur. Kræver stabile omgivelser

• teknostrukturen spiller væsentlig rolle

• ”trad. gammeldags virksomhed”, teknisk simple industrivirksomheder

Fagbureaukrati:

• flad struktur (= meget lidt hierarkisk opbygning) – alle er specialister, lederen ved ikke altid bedst = fagligheden står stærkt. Standardiseret udd.niveau
• decentralisering – medarbejderindflydelse

• skoler og hospitaler

Divisionaliseret form:

• store virksomheder, mange uderafd. – gruppering efter produkter

• Hierarki: ordrer fra moder til datterselskab. Mellemledere spiller stor rolle

• A.P. Møller

Adhockrati.

• stort set ingen ledelse, projektorienteret samarbejde. (store) krav til medarbejdere

• meget fleksibel, kan hurtigt indrette sig efter (dynamiske) omgivelser

• reklamebureau

Emne 7 virksomhedens regnskab

5.2 Årsregnskabet:

Regnskabet skal indeholde 4 punkter: beretning, resultatopgørelse, balance og noter. Regnskabet er en indikator for hvordan det går med virksomheden og det skal kunne bruges til at sammenligne 5 på følgende år. Det skal desuden være opstillet på en overskuelig måde og være et retvisende billede af virksomheden.

5.2.1. resultatopgørelsen:

I afsnittet gennemgås regnskabet for ISS i tabel 11. Det viser hvordan ISS har valgt at lave deres regnskab, og hvordan de forskellige tal og størrelser skal tolkes.

To almindeligste resultatopgørelser – artsopdelt og funktionsopdelt. (figur 16 og 17). Arts bruges mest ved handel og service, mens funktions bruges om almindelige industivirksomheder. (forskel er måden man opdeler omkostninger)

5.2.2. balancen ( Figur 18 s. 71 vigtig)

De to størrelser der sikrer at der er balance er passiver og aktiver: aktiver er den kapital virksomheden har til rådighed, maskiner og bygninger. To former for aktiver. Anlægs (vedvarende brug) og omsætnings (øvrige). Anlægs kan deles op i – immaterielle (forskning, patent), materielle (bygninger, maskiner, biler), finansielle (aktier, datter) opskrives ikke i resultatopgørelse.

Passiver viser hvordan aktiverne er fremskaffet. Passiver indeholder gæld (kortfristet, langfristet), hensættelser (pension til ansatte, forventet tab på kunder) og egenkapital (kapital indskudt af ejere)

5.3. s. 72 Regnskabsanalyse

Tre af de vigtigste ting i analysen er: indtjeningsevnen, rentabiliteten.

5.3.1. analyse af udviklingen i virksomhedens hovedtal( tabel 13):

Som man kan se af tabel og figur er der en fremgang i omsætning, bruttoresultat og resultat efter skat. Det viser en fremgang i virksomhedens regnskab. For at få et overblik kan tallene omregnes til indeks så det er nemmere at se hvilken retning og hvor hurtigt. Disse regnskaber skal altid ses i forhold til de associerende virksomheder, og deres udvikling.

5.3.2. Analyse af indtjeningsevnen:

Dækningsbidrag = omsætning – variable omkostninger

Dækningsgrad = dækningsbidrag/omsætning (overskud hvis d.bidrag større end omkostninger) Kapacitetsgraden = dækningsbidrag/faste omkostninger

5.3.3. Analyse af rentabiliteten

Hvis en virksomheds forrentning på egenkapitalen er større end afkastningsgraden, og man ser bort fra renteindtægter, har man tjent penge på fremmedkapitalen, dvs. lånet