Jensens Bøfhus eksterne forhold analyse i Afsætning

Lavet af: Kasper Østergaard

Jensen’s Bøfhus’ eksterne forhold

Til at analysere virksomhedens eksterne forhold vil opgaven gøre brug af PESTEL-analysen, da denne model giver et samlet overblik over de eksterne faktorer, som har påvirkning på virksomhe-den og dens strategiske beslutninger. I PESTEL-analysen vil der specielt blive lagt vægt på de økonomiske- samt sociale/kulturelle forhold, da disse vurderes som havende størst betydning for virksomheden. PESTEL-analysen er valgt over omverdensmodellen, idet den er mere koncentreret om de eksterne forhold.

Politiske forhold

De politiske forhold i Danmark har forholdsvis stor påvirkning på Jensen’s Bøfhus’ forretning, idet skatter og afgifter i Danmark er relativt høje, set i forhold til nabolandene. Selskabsskatten er eksempelvis først for nyligt blevet sænket fra 25 til 22 procent efter svensk forbillede, hvilket har posititv påvirkning på Jensen’s Bøfhus, idet de dermed har mulighed for at beholde større dele af de-res evt. positive årsresultater, hvilket kan føres og egenkapitalen og benyttes til investeringer.¹ Yderligere er den meget omdiskuterede fedtafgift, som blev indført 1. oktober 2011, blev fjernet fra 1. januar 2013, hvilket har positiv påvirkning på både virksomhedens restaurantvirksomhed men også på dens detailsalg. Det er anslået, at restaurationsbranchen tabte 250 til 350 millioner kr. årligt som konsekvens af fedtafgiften. Tanken bag fedtafgiften var nemlig at reducere mængden af mættet fedt i de danske fødevarer, men to ud af tre restauranter i Danmark ønskede ikke at justere deres menuer efter afgiften, og derfor steg udgifterne til specielt kød- og mejeriprodukter for dem. Samti-dig ønskede kun 14 procent af restauranterne at sende regningen for de stigende udgifter ud til kunderne i form af højere priser, hvorfor de fleste restauranter altså har måttet tage tabet selv, inklusiv Jensen’s Bøfhus.²

Derudover indtrådte der 1. januar 2012 også forhøjede alkoholafgifter, som specielt rammer vine hvor afgiften steg med 73 øre til 6,87 kroner pr. liter for vine med alkoholprocenter over 6 og op til 15. Dette sammenlagt med den allerede eksisterende emballageafgift på 80 øre pr. vin i Danmark gør skatteafgifterne til indkøb af vin forholdsvist høje for Jensen’s Bøfhus.³

En politisk beslutning i Sverige om at halvere restaurantmomsen fra 1. januar 2012 har desuden lagt pres på Jensen’s Bøfhus og resten af restaurationsbranchen i Danmark, da det svækker danske re-stauranters konkurrencekraft og det kan forventes, at en del sjællændere og turister benytter sig af restauranter på den anden side af Øresund i stedet.⁴

Økonomiske forhold

De økonomiske forhold har desuden stor betydning for Jensen’s Bøfhus. Både den danske og den europæiske økonomi generelt er stadig meget usikker, hvilket holder forbrugertilliden og det privateforbrug i Danmark lavt. Antallet af restaurantbesøg under den økonomiske krise er dog ikke gået betydeligt ned, med undtagelse af 2008, men der bliver derimod gennemsnitligt lagt færre penge på hvert enkelt restaurantbesøg end tidligere, fordi danskerne vælger at spise både billigere og mindre, når de spiser ude.⁵ Denne udvikling kan dog både have positiv og negativ påvirkning på Jensen’s

Bøfhus. Negativ i den forstand at danskerne bruger færre penge end tidligere på restaurantbesøg, men positiv idet virksomheden ligger i den lavere ende af prisskalaen hvorfor flere forbrugere kan foretrække dem fremfor dyrere restauranter. Virksomhedens slogan ’’Store bøffer, Små priser’’ henvender sig netop til denne krisebevidsthed om netop at få noget for pengene, når man spiser ude.

Lønniveauet i Danmark er kendt som værende højt set i forhold til vores nabolande Tyskland og Sverige og en meget stor del af omkostningsprocenten hos danske restauranter er påmærket lønninger, hvilket specielt blev skabt i højkonjunkturen fra 2005 til 2007 hvor der var mangel på arbejds-kraft. ⁶ Meget få funktioner i restaurationsbranchen er nemlig mulige at outsource, hvorfor man er tvunget til at benytte sig af medarbejdere med overenskomstmæssigt høje lønninger. Den økonomi-ske krise og den deraf stigende ledighed har dog medvirket til, at lønniveauet i de seneste år er mere eller mindre stagneret, hvilket påvirker virksomhedens omkostninger positivt.

Den økonomiske krise i Danmark med faldende konjunkturer og efterspørgsel har dog også påvirket

Jensen’s Bøfhus’ muligheder for at udvælge andre promotionformer til at markedsføre sig selv end tidligere. Efterspørgslen fra virksomheder efter at benytte tv-mediet som markedsføringsplatform faldt pga. konjunkturerne, hvilket Jensen’s Bøfhus drog fordel af og intensiverede sin markesføringsindsats.

De globale fødevarepriser har desuden, modsat analytikernes forventninger, fortsat sin himmelflugt under krisen, hvilket selvsagt har påvirkning på Jensen’s Bøfhus og restaurationsbranchen generelt.

På trods af analytikerne havde forventet at gældskriserne i både USA og EU ville reducere fødevareforbruget på globalt plan og dermed resultere i lavere fødevarepriser, har en stigende efterspørgsel i vækstøkonomierne, herunder specielt BRIK-landene, samt et par års dårlige høst, resulteret i føde-varepriser på et meget højt prisniveau globalt set. ⁷

Specielt prisudviklingen i kød fra Sydamerika, USA og Australien har indflydelse på virksomhe-dens indtjening, hvilket virksomheden selv nævner under forretningsmæssige risici i sit årsregn-skab.⁸ Det er i disse lande virksomheden har sine leverandører til produktionsselskabet Jensen’s

Fodds, hvorfra kødet skæres op, pakkes og sendes ud til restauranterne.

Overordnet set er omkostningsniveauet, med både lønninger, moms og afgifter, i Danmark rigtig højt, hvilket påvirker de mindre restauranter meget, idet gevinstmarginen i Danmark er lille grundet de høje omkostninger. Man har derfor under de seneste års krise set, at det specielt er kæder af restauranter, som har haft mulighed for at opretholde en stor omsætning, der har klaret sig bedst, da gevinstmarginen er så lav. ⁹

Sociale/kulturelle forhold

I Danmark spiser man sjældnere ude end i andre lande såsom f.eks. de sydeuropæiske lande eller USA. Samtidig forbruger størstedelen af danskerne ikke mere end et par hundrede kroner, når de spiser ude, hvilket gør fastfoodkæder såsom McDonalds, Sunset Boulevard og Burger King, men også Jensen’s Bøfhus, til attraktive spisesteder. At forbrugerne er så prisbevidste hænger specielt sammen med, at gruppen af 15-29 årige oftere spiser ude end ældre generationer på nuværende tidspunkt, hvorfor antallet af penge spenderet på hver enkelt besøg falder. Deraf forventes det altså også, at danskerne i fremtiden vil spise oftere ude end på nuværende tidspunkt, da de unge generati-oner i dag, i noget højere grad benytter sig af dette. ¹⁰

Desuden har kokkefaget gennem tv-mediet med alskens madprogrammer sat stort fokus på forbrugerens egen tilberedning og madlavning, hvilket ligeså har påvirket forbrugernes lyst til at tilberede sin egen mad hjemme i en positiv retning. Typisk omhandler madprogrammerne at lave sin mad helt fra bunden, hvorfor dette har negativ påvirkning på både Jensen’s Bøfhus’ restauranter, men også de færdigvarer, som Jensen’s Bøfhus sælger i supermarkeder.

Samtidig findes der en naturlig geografisk faktor for restaurantbesøg i Danmark, hvor mennesker i og omkring storbyer oftere spiser udenfor hjemmet end folk fra mine befolkede egne, hvilket kan have påvirkning på den måde restauranterne som distribution skal lægges (?!).

Det danske arbejdsmarked, hvilket også er en del af de sociale og kulturelle forhold, er desuden meget fleksibelt set i forhold til resten af Vesten, hvilket er en stor fordel for de danske restauranter. Eftersom konjunkturerne kan ændre sig meget hurtigt, er det nemlig vigtigt at være i stand til at kunne tilpasse sin medarbejderstab til præcis hvad virksomheden har brug for, uden at skulle tænke på årelange opsigelsesaftaler som man f.eks. ser det i Sydeuropa. Denne arbejdsmarkedsform hænger naturligt sammen med vores meget individualistisk prægede samfund, hvor hyppige jobskift er en almindelighed, og Jensen’s Bøfhus kan altså ikke altid forvente, at have de samme medarbejdere i længere tid af gangen.¹¹

I Danmark er der blandt forbrugerne et stort fokus på hygiejne og friskhed på fødevareområdet, og det er i flere tilfælde set, hvordan for gammelt kød i supermarkeder eller uhygiejniske forhold på restauranter har skabt stor medieomtale og deraf faldende omsætning for de involverede. Fødevare-kontrollen er meget striks i Danmark og kunder tipper ofte denne kontrol, hvis de ser noget mistænkeligt på en restaurant eller i et supermarked, hvilket Jensen’s Bøfhus selv har været udsat for op til flere gange, som har medført reprimander og bøder fra Fødevarekontrollen og deraf dårlig medie-omtale.¹²

Teknologiske forhold

Den teknologiske udvikling er, set i forhold til en række andre brancher, af mindre betydning for

Jensen’s Bøfhus. Dog giver udviklingen en række produktudviklingsmuligheder for virksomheden, f.eks. i form af kødklister (thrombin), som kan lime små stykker af kød sammen, hvis det tilsættes et bestemt enzym. Det er dog på nuværende tidspunkt er ulovligt at bruge i EU, da de sundhedsmæssige konsekvenser ved brugen af det endnu ikke er klarlagte.¹³

Den teknologiske udvikling, som har betydet at en bredere del af befolkningen i dag benytter inter-nettet og de sociale medier, har desuden givet Jensen’s Bøfhus både nye distributions- og kommunikationsmuligheder for at ramme sine forbrugere. Det er i dag muligt for kunderne at bestille take-away eller bord over nettet, mens virksomheden kommunikerer med sine kunder og promoverer sig selv og sine tilbud via bl.a. facebook. At kunderne selv kan bestille sine take-away via internettet og at virksomheden har mulighed for at promovere sig igennem facebook, gør at virksomheden har mulighed for, at reducere sine omkostninger for disse to områder. Automatisk take-away bestilling frigører medarbejdere som skal tage imod bestilling pr. telefon, mens facebookpromovering har mulighed for at ramme en mere specifik målgruppe end reklamer gennem f.eks. tv-mediet har det, såfremt virksomheden ønsker dette.

Derudover er en af Jensen’s Bøfhus’ nuværende informationsindsamlingsmetoder gjort muligt af, at den teknologiske udvikling har udviklet sig, da virksomheden har implementeret et spørgeskema som skal besvares af tilfældigt udvalgte kunder på virksomhedens smartphones, der udleveres ved bordene. Havde den teknologiske udvikling ikke foregået således, at smartphones var blevet en naturlig del af de fleste forbrugeres hverdag og Jensen’s Bøfhus dermed kunne bruge dem til sine spørgeskemaer, havde informationsindsamlingen muligvis foregået som mere tidskrævende og irriterende for virksomhedens restaurantkunder, end hvis de modsat var blevet indsamlet gennem traditionelle håndskrevne spørgeskemaer.

Desuden har den teknologiske udvikling gjort det muligt, at virksomhedens anvendelse af loyalitetsprogrammer er overgået til elektronisk form, hvilket gør det både billigere og nemmere at an-vende disse for virksomheden.

Miljømæssige forhold

Specielt inden finanskrisen indtræden var der i Danmark et enormt stort fokus på CSR blandt virksomhederne i Danmark, både pga. omverdenens høje miljøkrav til virksomhederne, men også fordi CSR i visse virksomheder fungerede som et konkurrenceparameter ifht. konkurrenterne, idet en stor del af de danske forbrugere værdsatte dette højt. Det gjaldt både for virksomhedernes miljømæssige ansvar i form af affald og energiforbrug, men også mht. til socialt- og etisk ansvar overfor medarbejdere og samfund.

Da finanskrisen indtrådte veg nogle af disse krav dog en smule i baggrunden, da en lang række virksomheder først og fremmest satte fokus på bundlinjen og den endelige indtjening igen, da stort set alle brancher kom under pres pga. de faldende konjunkturer og det faldende forbrug. Det store fokus på CSR og de høje miljømæssige lovkrav er dog i høj grad stadig en vigtig del af det danske samfund og de danske virksomheder og samtidig fungerer det stadig som et konkurrenceparameter for mange virksomheder i dag.

De høje lovkrav, med f.eks. enormt høje energiafgifter for brug af ikke-vedvarende energikilder, modtager dog også kritik for at virke som konkurrenceevneskadende for de danske virksomheder. I den nye vækstpakke vedtaget i folketinget, som også indeholdt sænkningen af selskabsskatten, er der dog også lagt op til en sænkning af disse energiafgifter.¹⁴

Jensen’s Bøfhus er i en branche, hvor kontrol med leverandørerne er enormt vigtigt i henhold til at kontrollere, at de varer Jensen’s Bøfhus modtager fra sine leverandører og serverer for sine kunder overholder de miljømæssige-, sociale og etiske forhold som virksomheden proklamerer (?!) de hol-der og som de virksomhedens kunder forventer. Senest har ’Hestekøds-skandalen’ vist hvor meget opsigt og skade leverandører, som ikke overholder deres etiske retningslinjer, kan skabe. Derfor er udarbejdelsen af et samlet ’Code of Conduct’ for virksomhedens leverandører og en kontrol med dette en nødvendighed for at opretholde tillid til dem og undgå eventuelle fremtidige skandaler. For synligt at vise at Jensen’s Bøfhus er en virksomhed med opmærksomhed på miljøet, har virksomheden desuden bl.a. gjort sin hjemmeside CO2-neutral.¹⁵

Lovgivningsmæssige forhold

Fødevarelovgivningen er en forholdsvist kompliceret lovgivning, idet der i Danmark er så stort fo-kus på fødevaresikkerhed, hvorfor lovgivningen er meget omfattende. Da Jensen’s Bøfhus samtidig har et meget globaliseret netværk af leverandører, er det vigtigt at sikre sig, at disse leverandører lever op til både uofficielle og officielle normer for dansk fødevaresikkerhed.

Overordnet kan det konkluderes pba. PESTEL-analysen af Jensen’s Bøfhus’ eksterne forhold, at virksomhedens største fokus bør ligge på de økonomiske- og sociale/kulturelle forhold

Dette gælder både for virksomhedens nuværende geografiske markeder, men også med henblik på en evt. geografisk ekspansion kan disse relevante forhold i PESTEL-analysen være nødvendige at analysere før indtrængen på et nyt marked.

Jensen’s Bøfhus’ informationsindsamling

Til at vurdere virksomhedens informationsindsamling vil opgaven benytte markedsanalyseproces-sen, da man hermed sikrer sig, at alle relevante dele af den informationsindsamling virksomheden laver tages hensyn til. Pba. af dette vil der blive fremsat forslag til, hvordan informationsindsamlin-gen kan udbygges.

Virksomheden arbejder på nuværende tidspunkt med to forskellige kundeundersøgelser:

Fast testpanel – Kvartalvist inviteres et testpanel til prøvespisninger ifb. med den kvartalvise for-nyelse af menukortet.

Samarbejde med Shoptimizer – Analysevirksomheden Shoptimizer gennemfører med sine test-personer månedlige anonyme besøg i Jensen’s Bøfhus’ restauranter for at vurdere servicenivauet i hver enkelt restaurant. Jensen’s Bøfhus modtager derefter en evaluering af hvert enkelt besøg fra testpersonerne.

Yderligere er virksomheden, som opgaven nævner, ved at implementere et standardspørgeskema, som skal gives til en række tilfældigt udvalgte respondenter og give Jensen’s Bøfhus svar på hvad kunderne overordnet syntes om deres oplevelse på restauranten.

Fase 1:

I fase 1 af markedsanalyseprocessen opstiller Jensen’s Bøfhus markedsanalysens behov og udarbejder problemformuleringen om den samlede oplevelse på restauranterne, som de ønsker at løse gen-nem deres informationsindsamling. Denne problemformulering kan virksomheden konkretisere vha. af hypoteser. Tidligere administrerende direktør hos Jensen’s Bøfhus Jesper Rosener udtaler, at:

’’Hos Jensen’s Bøfhus ønsker vi, at gæsten skal danne baggrund for alle vores beslutninger. Gæstens oplevelse af vores restauranter, værter og værtinder, serviceniveauet og vores mad er afgørende for, hvordan vi skal udvikle vores drift.’’ En hypotese Jensen’s Bøfhus kunne opstille kunne altså lyde som følgende: ’’Finder vores kunder at atmosfæren, betjeningen og maden på restauranterne stemmer overens med de priser, vi tilbyder?’’

Jensen’s Bøfhus har indtil nu kun defineret sit analysebehov som værende et fast testpanel og et samarbejde med Shoptimizer, hvilket kan vurderes som et forholdsvist smalt analysebehov, men har altså et ønske om at udvide det med implementeringen af et standardspørgeskema.

Fase 2:

Virksomheden benytter med sine nuværende informationsindsamlingsmetoder udelukkende primære datakilder, idet dataene fremkommer for netop at svare på de problemformuleringer og hypoteser, som Jensen’s Bøfhus ønsker svar på. Ulemperne ved at benytte primære datakilder er typisk, at de er dyre og forholdsvist ressourcekrævende at indsamle, men med udgangspunkt i ovenstående hypotese er primære datakilder en nødvendighed, da der ikke findes sekundære data, som kan besvare dette. Fordelen ved primære datakilder er dog også, at de kan tillægges stor værdi for Jensen’s

Bøfhus, da præcisionen af undersøgelserne er meget høj, da de indsamles udelukkende med det formål at besvare virksomhedens egne hypoteser. Som oftest er det dog nødvendigt med eksterne informationsindsamlingskompetencer til at udføre denne datakildeform, hvorfor man bl.a. ser at virksomheden har allieret sig med Shoptimizer.

Spørgeskemaet, som virksomheden har planer om at implementere, er opbygget på en måde, som giver virksomheden kvantitative svar på kvalitative spørgsmål, såsom: ’’Hvordan vil du vurdere ventetiden?’’ hvor respondenterne har 5 forskellige svarmuligheder fra ’Ikke tilfredsstillende’ til ’Meget tilfredsstillende’. Til hver svarmulighed knytter spørgeskemaet automatisk et antal point, som står i parentesen, og dette pointantal giver altså virksomheden mulighed for at få kvantitative svar på fortrinsvist uhåndgribelige kvalitative spørgsmål ved at få respondenterne til at give et svar, som samtidig er en eksakt talstørrelse. Denne type spørgsmål kaldes skalaspørgsmål og er udarbejdet efter Likertskalaen med fem mulige værdier fra 0-4. Denne kvantitative svaropbygning gør, at virksomheden har mulighed for en del hurtigere at analysere respondenternes samlede vurdering og lave statistik over respondenternes svar, fremfor hvis svarmulighederne udelukkende havde været kvalitative, som ville have krævet en manuel gennemgang af hver enkelt spørgeskemabesvarelse. Dette spørgeskemas implementering som en del af virksomhedens informationsindsamling har altså mulighed for at give virksomheden svar på hvor de enkelte restauranter skal fokusere på at lave forbedringer.

Som Jesper Rosener udtalte: ’’Rapporterne (fra Shoptimizer red.) anvendes til at underbygge, hvor den enkelte restaurant skal fokusere, for at blive endnu bedre til at gøre gæsternes besøg til en god oplevelse.’’ Virksomheden kan altså benytte deres eget spørgeskema til enten at supplere rapporter-ne fra Shoptimizer eller til at besvare nye hypoteser, som virksomheden ønsker svar på.

En af fordelene ved at implementere spørgeskemaet som virksomheden forventer at gøre og lade en IT-maskine tilfældigt udvælge de respondenter, som skal besvare spørgeskemaet, er at man har mu-lighed for at opnå et bedre repræsentativt udsnit af populationens mening, dvs. alle virksomhedens kunder, ifht. hvad man indtil nu har været vant til. Da informationsindsamlingen indtil nu har været igennem et fast testpanel og Shoptimizers prøvekunder, har Jensen’s Bøfhus kun fået information fra en meget lille del af kunderne. Samtidig er testpanelet fast, hvorfor de kan have en forudbestemt holdning til virksomheden, hvilket kan afspejles i deres meninger, og der gælder altså alt i alt, at virksomheden informationsindsamling har haft en meget lille repræsentativitet indtil nu ud af de 6 mio årlige gæster.¹⁶ Med indførelsen af spørgeskemaet har man altså mulighed for at højne validite-ten på sin informationsindsamling.

Fase 3:

I fase 3 foretages den egentlige dataindsamling udfra de metoder, som Jensen’s Bøfhus har valgt at benytte. Her er det altså muligt for virksomheden at få svar på de hypoteser omkring restauranterne, som virksomheden har opstillet.

På trods af virksomheden indtil nu stort set kun har indsamlet primære data, der normalt betragtes som omkostningstunge, så har virksomhedens forholdsvist lille informationsindsamling indtil nu ikke været specielt omkostningstung, da antallet af respondenter har været så lavt. Samtidig har informationsresultaterne ikke været særlig præcise, da det repræsentative billede har været ringe, og reliabilliteten på undersøgelsesdesignet har altså været lav. Men med en implementering af spørge-skemaet har virksomheden dog mulighed for at opnå en langt større repræsentativitet, og dermed reliabillitet, i sin informationsindsamling og kan deraf tillægge den større værdi. Da disse metoder dog ligeså har primære data som datakilde, stiger omkostningerne ved virksomhedens informations-indsamling altså kraftigt relativt set.

Fase 4:

I den sidste fase, vil virksomheden skulle vurdere, om man har fået tilfredsstillende svar på de hypoteser der er opstillet og om undersøgelsen har været fri for fejlkilder, om undersøgelsesdesignet har været valid osv. Havde virksomheden ikke implementeret spørgeskemaet ville undersøgelsen kunne have været bedømt som ikke-repræsentativ, hvorfor reliabiliteten på den må have været bedømt som lille, og Jensen’s Bøfhus ville altså ikke kunne have tillagt den særlig stor værdi.

Da virksomheden desuden har udarbejdet et spørgeskema, som fortrinsvist omdanner kvalitative spørgsmål til kvantitative svar, har virksomheden mulighed for, at opstille dataene i rapporter og grafer, som kan bruges til komparative analyser enten tidsmæssigt for hver enkelt restaurant eller restauranterne imellem.

Konklusion

For at opnå den nødvendige reliabillitet for virksomhedens informationsindsamling, som gør at virksomheden kan tillægge undersøgelsen nødvendig værdi, er det en nødvendighed, at informationsindsamlingen udbygges fra det nuværende. Implementeringen af spørgeskemaet med de kvantitative svar på kvalitative spørgsmål er et stort skridt, som virksomheden gør, for at opnå en langt større repræsentativitet end tidligere, og det påvirker altså reliabilliteten positivt.

Da repræsentativiteten på virksomhedens nuværende informationsindsamling er så forholdsvist smal, kan virksomheden altså også opnå modsigende resultater ifht. implementeringen af spørge-skemaet.

Den store andel af primære data gør dataene præcise, hvorfor de kan tillægges stor værdi, men gør dem samtidig også omkostningstunge. Virksomheden forsøger dog at gøre op med dette ved at lade kunderne indtaste svarene på smartphones, som automatisk videresender svar til en database. Her-med kan omkostningerne holdes nede.

De kvantificerbare data giver desuden virksomheden mulighed for relativt nemt, at komparere re-stauranterne enten tidsmæssigt eller imellem hinanden.

En interessant måde hvorpå Jensen’s Bøfhus kunne udvide sin informationsindsamling kunne være ved at fokusere på de forbrugere, som enten ikke besøger Jensen’s Bøfhus’ restauranter eller gør det meget sjældent og høre dem om, hvorfor de ikke gør det. Kendskabsgraden for virksomheden er som bekendt 98 %, så langt de fleste må have en holdning til, hvorfor de ikke ønsker at besøge de-res restauranter. Denne informationsindsamling bør formentlig ske igennem et professionelt analysebureau, som kontakter disse forbrugere, da de jo netop ikke kommer i restauranterne, hvor virksomheden selv har mulighed for at komme i kontakt med dem. Det er igen en primær datakilde, som skal benyttes, og omkostningerne ved at have en analysebureau til at udføre arbejdet er selvfølgelig til stede. Men det kan omvendt give Jensen’s Bøfhus en værdifuld viden omkring, hvorfor de forbrugere som ikke er kunder hos restauranten, ikke er det. Samtidig kan det få nogle af disse kunders øjne op for, hvis man f.eks. har haft en dårlig oplevelse på en Jensen’s Bøfhus restaurant, at restauranterne er i konstant udvikling og hele tiden forsøger at optimere sin service, og kunderne altså kan indse, at Jensen’s Bøfhus egentlig godt kunne være et potentielt bespisningsalternativ.

Og hvor der altså er mulighed for øget omsætning for virksomheden, hvis kunder får øjnene op for det, er der altså samtidig mulighed for værdifuld viden for Jensen’s Bøfhus ifht. at forbedre sig i fremtiden, og netop lave de ændringer, som undersøgelser kan vise er nødvendige for at endnu flere ønsker at besøge restauranterne.

Jensen’s Bøfhus’ strategiske muligheder

Til at diskutere Jensen’s Bøfhus’ strategiske muligheder vil opgaven tage udgangspunkt i en

TOWS-matrix med inkluderet SWOT-analyse, da denne både giver et overblik over de interne og eksterne forudsætninger som virksomheden på nuværende tidspunkt opererer under, samt stiller forslag til hvilke strategiske tiltag virksomheden kan lave pba. af dette. Derudover vil virksomhe-dens generiske strategi blive berørt.

SO-tiltag:

• Virksomhedens nuværende gode egenkapital og årsresultater gør det muligt at imødekomme den udvikling i de sociale og kulturelle forhold, der gør at danskerne i dag bruger færre penge når de spiser ude. Når danskerne bruger færre penge end tidligere er Jensen’s Bøfhus med sit overvejende primære fokus på omkostningslederstrategien en oplagt bespisningsmulig-hed for forbrugerne, hvilket virksomheden har mulighed for at imødekomme gennem aggressiv udnyttelse af de 4 P’er, da kapitalen i virksomheden gør det muligt. Dermed kan virksomheden altså fokusere på organisk at vækste via intensivering eller evt. benytte horisontal integration til at opkøbe pressede konkurrenter og dermed udvide Jensen’s Bøfhus

Holding A/S.

Virksomhedens høje soliditetsgrad gør, at virksomheden har mulighed for at finansiere en stor del af sine investeringer selv, hvilket er en stor fordel med nutidens dyre lånemarked. Derudover gør det fleksible arbejdsmarked i Danmark og Skandinavien generelt, at virksomheden har forholdsvist nemt ved at tilpasse sin medarbejderstab til aktiviteten, hvorfor der hurtigt kan ansættes ekstra medarbejdere ved vækst.

• Virksomhedens nuværende gode egenkapital og årsresultater tilsiger, at den har mulighed for aggressivt at udnytte de nye muligheder af P’erne markedsføring og distribution, der er opstået ifb. med den teknologiske udvikling. F.eks. kan virksomheden aggressivt forsøge at udnytte de nye markedsføringsmuligheder forbrugernes brug af de sociale medier har med-ført og derigennem opnå et forspring ifht. konkurrenterne. Yderligere kan virksomheden øge deres markedsføringsbudget endnu mere end hvad det allerede er blevet og forhåbentlig op-nå et mersalg på sin meget høje kendskabsgrad på 98 %.

Samtidig har virksomheden kapitalen til at indrette take-away systemer, som i højere grad er tilsigtet internettet og de sociale medier, hvorfor man ligeledes kan komme foran de konkurrerende virksomheder i branchen.

WO-tiltag:

• Eftersom de yngre generationer oftere spiser ude i dag end ældre generationer, men tilgengæld bruger færre penge når de gør det, kan virksomheden imødekomme denne café-kultur ved i dagtimerne at gøre restauranterne mere caféagtige og dermed i højere grad få fat i den yngre målgruppe uden at ændre konceptet for restauranterne i aftentimerne. Virksomheden har i forvejen fastsat lavere priser for sine produkter før kl. 16 og har altså delvist forsøgt at imødekomme netop denne efterspørgsel fra de unge. Virksomhedens i forvejen lave dæk-ningsgrad gør dog, at det formentlig ikke er muligt at sænke priserne meget mere end det i forvejen er tilfældet, hvorfor der må ændres på andre parametre såsom atmosfæren eller med forskellig sales promotion målrettet den yngre målgruppe såsom f.eks. studierabatter.

• Ved at begynde at benytte de sociale medier aktivt har virksomheden mulighed for at styrke sit brand og komme i kontakt med kunderne på de medieplatforme, som langt størstedelen af kunderne i dag benytter, såsom Facebook, Twitter o.l. Derigennem kan virksomheden også forsøge at gøre op med kundernes dårlige opfattelse af restauranternes fødevaresikkerhed, som de traditionelle medier, pga. en række uheldige episoder på restauranterne, har skabt.

• Som nævnt i tidligere i opgaven har virksomheden mulighed for at udnytte den teknologiske udvikling til at forbedre sin informationsindsamling og dermed gøre den både billigere og nemmere for virksomheden at lave.

ST-tiltag:

• Virksomhedens produktionsselskab, Jensen’s Foods, er på nuværende tidspunkt placeret i

Danmark, men idet skatter, afgifter og lønninger i Danmark ligger på et meget højt niveau, kan det være rentabelt for virksomheden at outsource denne del til et land, der ligger på et

lavere niveau med dette, og dermed spare omkostninger. Dette vil dog give øgede transport-omkostninger, da man så ligeledes vil skulle transportere produkterne langvejs fra produkti-onsselskabet til restauranterne, foruden langvejs fra leverandørerne til produktionsselskabet. Samtidig kan der være brand- og produktmæssige risici forbundet med at flytte produktio-nen til et andet land end Danmark, idet danske forbrugere netop går så højt op i fødevaresik-kerheden, hvorfor de ofte føler større tryghed ved produktionsselskaber placeret i Danmark.

WT-tiltag:

Danskerne spiser sjældent ude set i forhold til andre nationer og bruger samtidig færre penge end tidligere, når de gør det. Samtidig gør høje skatter, afgifter, lønninger og diverse andre omkostninger at Danmark er et dyrt land at drive forretning i, hvilket gør dækningsgraden for Jensen’s Bøfhus lav, da virksomheden samtidig forsøger at bibeholde forholdsvist lave priser. Jensen’s Bøfhus kan derfor reagere på disse svagheder samt trusler ved i højere grad at fokusere på at markedsudvikle geografisk og forsøge at udnytte sit koncept i lande, hvor det er muligt at opnå en højere gevinstmargin. Virksomheden har allerede en del etablerede restauranter i Sverige, hvor restaurantmomsen f.eks. er blevet halveret, og har altså geografisk markedsudvikling for øje. Dette kræver dog nogle investeringer, men med virksomhe-dens gode egenkapital og årsresultater er dette, som nævnt, muligt.

Generiske strategi

Slutteligt kan det til virksomhedens generiske strategi, som på nuværende tidspunkt må betegnes som værende primært omkostningslederstrategien, at virksomheden i fremtiden skal være påpasse-lige med ikke at blive ’stuck-in-the-middle’. Virksomheden omkostningsdifferentierer sig nemlig ikke i voldsomt høj grad, hvorfor deres priser altså stadig ikke er de laveste på markedet. Virksomheden drager på nuværende tidspunkt fordel af det dårlige danske privatforbrug, som gør at forbrugerne bruger færre penge end tidligere, når de spiser ude, hvorfor mange vælger en restaurant som

Jensen’s Bøfhus. Når konjunkturerne som forventeligt bliver bedre, privatforbruget stiger og for-brugerne dermed bliver flere penge på restaurantbesøg, kan det dog frygtes, at Jensen’s Bøfhus får svært ved at differentiere sig fra sine konkurrenter, da virksomheden hverken tilbyder enormt lave priser eller smags- og atmosfæreoplevelser, som er noget unikt. Virksomheden kan altså risikere at bliver ’stuck-in-the-middle’ mellem omkostningslederstrategien og differentieringsstrategien i fremtiden og vil altså evt. skulle beslutte hvilken del de ønsker at tilhøre.

Det skal dog nævnes, at en bred geografisk dækning og et veletableret brand med en så høj kendskabsgrad som Jensen’s Bøfhus har, kan have stor indflydelse på om virksomheden i realiteten sagtens kan undgå at tilhøre hverken den ene eller anden generiske strategi og stadig tiltrække kunder.