Virksomhedsanalyse af DSV og Brancheanalyse

DSV

Executive summary

The purpose with this report is to work out a strategic analysis and account analysis of DSV A/S to find out how DSV A/S can keep improving their market position.

DSV is the corporation in Denmark that has grown most past the ten years, which has happened through expanding by buying other companies. These buying’s has provided DSV’s access to new markets and has strengthen their position on existing markets.

The most important company which they have bought in the past ten years has been Frans Maas which strengthens DSV position on the market. The reason why, is that DSV is no more as dependant on their partners and agents as before – DSV is now in control of the operative decisions.

DSV has although huge expanding provided an account analysis without any alarming key-numbers and although a depreciation of the capital turnover, they still have the ability to generate a return on equity above 20 percent.

It is shown that DSV A/S should expect a decrease in the activity level as the growth in European economy is expected to fall and the main costs, as diesel oil and road costs will increase.

These reasons will influence DSV A/S account and results that DSV A/S main focus should be on minimize the logistic costs and not on expanding by buying new companies to strength their position on the market.

1.0 Indledning

DSV-koncernen har siden grundlæggelsen i 1976 været under store forandringer. Fra at være en mindre transportvirksomhed, har DSV udviklet sig til, at være blandt de største aktører på det nordiske transportmarked.

Dette kan bedst belyses via DSV’s aktie, som fra april 1996 til april 2006 er blevet styrket med 2.500¹ pct..

Det kaldes for en succeshistorie for det danske erhvervsliv og ikke mindst transportbranchen, og måden dette har kunnet lade sig gøre, er ved opkøb af andre virksomheder indenfor branchen.

I den anledning kan det være interessant, at lave en virksomhedsanalyse, for at analysere hvilke fordele, samt konsekvenser denne strategi har medført og hvilke trusler DSV A/S står overfor, for at kunne fastholde eller styrke sin nuværende position inden for branchen i fremtiden.

1.1 Problemformulering

Der ønskes en kort beskrivelse af virksomheden DSV A/S.

Dernæst ønskes en virksomhedsanalyse af DSV A/S, med særlig vægt på en den logistiske effektivitet, samt en brancheanalyse.

Med udgangspunkt i analyserne, skal der tages stilling til, hvilke strategiske muligheder virksomheden bør udnytte for at fastholde eller styrke sin position indenfor branchen.

For at kunne besvare ovenstående hovedspørgsmål, er der følgende underspørgsmål der bør besvares inden:

Hvad er DSV’s stærke og svage sider, og hvilke muligheder og trusler kan påvirke DSV’s indtjening?

Hvordan har DSV’s rentabilitet, samt logistiske effektivitet udviklet sig? Hvilke fordele og konsekvenser har DSV’s vækststrategi medført?

Afgrænsninger

Rapporten afgrænses til en regnskabsanalyse på en 5-årig periode fra 2002 til 2006.

DSV koncernen består af over 100 datterselskaber, og analysen vil derfor foregå på koncernbasis og de SBU’er den er inddelt i. Der afgrænses derfor fra en dybere beskrivelse og analyse af datterselskaberne.

Konkurrenterne vil kun blive analyseret på er overordnet niveau, og der afgrænses fra en analyse af de enkelte konkurrenter.

Grundet telefonsamtale med DSV, hvor der blev lovet indsigt i logistikoplysninger, hvilket de trak i land, er denne del baseret på forudsætninger ud fra nøgletal og forventninger.

1.3 Metode

For at være i stand til at besvare problemformulering, vil jeg som nævnt ovenover skulle besvare et antal underspørgsmål. For at skabe overblik og systematik over dette, vil jeg benytte aktuelle teorier, som jeg enten vil henvise til via en fodnote eller skitsere i form af en model, som er vedlagt i form af et bilag.

Alle teorier er baseret på Trojka’s lærebøger i henholdsvis VØ og afsætning.

1.4 Struktur

Indledning

• Problemformulering

• Afgrænsninger

• Metode

Fremtidsudsigter

• Nye opkøb

• Fokusering på integration

Hovedkonklusion

2.0 Præsentation af DSV A/S

Denne del af opgaven bruges til, at skitsere DSV som virksomhed gennem årene. Formålet med dette er, at skabe et overblik og kendskab til DSV, fra strukturen til organisationen. På den måde vil der blive skabt et bedre grundlag for analyserne i opgaven, samt fremhæve nogle faktorer, som kan have betydning for disse analyser.

2.1 Koncernens historie²

DSV blev oprettet i 1976 af ti selvstændige vognmænd, deriblandt DSV’s nuværende administrerende direktør Leif Tullberg. Firmaet fungere på dette tidspunkt, som kørselskontor for ejerne, og hovedaktiviteterne var entreprenørkørsel og leverancer.

I de efterfølgende ni år udvidedes aktionærantallet fra ti til halvtreds og DSV Anlæg, Teknik og Miljø A/S etableredes.

To år efter, nemlig i 1987, noteres DSV på Københavns Fondsbørs, og allerede i 1989 opkøbte DSV sine første to konkurrerende virksomheder indenfor eksport- og national transport. Dette var startskuddet for DSV’s fremtidige vækststrategi og adskillige af virksomheder er siden blevet opkøbt. Heriblandt kan nævnes den danske konkurrent Samson Transport Co. A/S (1997) og DFDS Dan Transport Group A/S (2000), hvor sidstnævnte var den største satsning i DSV’s historie, og opkøbet svarede til 2,5 gange DSV’s noterede værdi på Københavns Fondsbørs. Disse opkøb har skabt rammerne for DSV’s nationale fremtid.

2.2 Udviklingen i DSV fra 2002 til 2006

DSV har lige siden stiftelsen i 1976 været i en kraftig udvikling og dette forsatte også i perioden 2002 til 2006. Koncernen er streget fra en omsætning på 18 milliarder i 2002 til 32 milliarder i 2006. Det er en forøgelse på over 50 %, som er skabt via fokus på forretningsområderne og opkøb af konkurrerende virksomheder. I takt med forøgelsen af omsætningen er medarbejderstaben ligeledes blevet forøget. I 2002 var der i alt ansat 9.639 og i 2006 19.199, hvilket næsten er en fordobling. ³

I 2002 indgik DSV et 50-50 joint venture samarbejde med TNT Logistics om DFDS Transport Logistics A/S. Dette varede ikke længe, for i 2004 besluttede DSV, at koncentrere sig fuldt ud om logistik afdelingen, og første skridt på vejen til dette, blev salget af DSV Miljø A/S i 2004, samme år som de valgte at tilbagekøbe de resterende 50 % af Logistics divisionen⁴ af TNT.

I 2005 opkøbte DSV så J.H. Bachmann GmbH for at styrke Air & Sea divisionen⁵ og i 2006 Frans Maas Group N.V. og får med købet etableret sig som kun den tredje transportvirksomhed med egne Road aktiviteter i hele Europa. Herefter er de operative navne blevet ændret fra henholdsvis DFDS og Frans Maas til DSV⁶.

2.3 Koncernen i dag

Koncernen er i dag opdelt i tre divisioner: Road, Air & Sea og Solutions, som er vist nedenfor. Divisionerne er som overfor beskrevet i 2.2 Udviklingen i DSV fra 2002 til 2006, blevet styrket via opkøb af andre virksomheder, hvoraf de vigtigste opkøb har været Samson Transport (1991), DFDS Dan Transport (2000) og Frans Maas (2006).

Kilde: www.DSV.dk

2.3.1 DSV Road⁷

DSV’s Road division tilbyder direkte landtransport af full- og partloads samt stykgodsdistribution i hele Europa. Koncernen beskæftiger dagligt mere end 15.000 lastbiler på vejene i Europa.

Road division er den største division i DSV koncernen, og omsatte for 24 milliarder i 2006 hvilket svarer til ¾ af hele koncernens omsætning. Samtidigt er 15.895 ud af 19.199 ansatte beskæftigede indenfor netop denne division.

2.3.2 DSV Air & Sea

Inden for sø- og luftfragt har koncernens Air & Sea division et globalt transportnetværk. Netværket i Air & Sea divisionen er primært bygget op omkring egne operationer i de lande, hvor DSV er repræsenteret og agenter i de markeder hvor DSV endnu ikke selv er til stede. Langt størstedelen af volumen produceres indenfor eget netværk.

Air & Sea divisionen omsatte for 7,7 milliarder kr. i 2006 og havde 2.600 medarbejdere ansat.

2.3.3 DSV Solutions⁹

Solutions division er leverandør af logistikydelser på det europæiske marked, som primært omhandler oplagring, transport og håndtering af gods.

Denne afdeling er en service over DSV’s store kunder, som primært benytter dette som en ”stødepude” af deres varer¹⁰. Dette belyses også af divisionens omsætning, som lå på 1 milliard i 2006 og beskæftigede ”kun” 704 medarbejdere¹¹.

Efter erhvervelsen af Frans Maas i 2006, er DSV Solutions blevet styrket og kan nu tilbyde løsninger i hele Europa. Dette har fået direktionen til at koncentrere sig om kapaciteten, samt knowhow i fremtiden¹².

2.3.4 Vision og forretningskoncept

2.3.4.1 Vision¹³

DSV’s vision er at skabe en værdi til sine aktionærer, dette vil virksomheden opnå via:

• Fastholde sin markedsposition og samtidige forsøge at udvikle den for at opnå en position bland de førende transportvirksomheder.

• At levere en vækst der overstiger markedsvæksten. Dette skal ske både via organisk vækst og via opkøb af virksomheder.

• At generer et solidt cash flow, som kan anvendes til investeringer og tilpasning af koncernens kapitalstruktur.

• At fastholde og forbedre bruttoavancen.

• At være åben overfor offentligheden omkring koncernens oplysninger

• At være en god arbejdsplads for virksomhedens medarbejder

• At bevare et højt niveau i samarbejdet med koncernens leverandører

• At være en professionel aktør i forhold til andre interessenter

Forretningskoncept

DSV’s forretningskoncept går ud på at outsource så meget arbejde som muligt. DSV’s mål er selv at stå for 10 % af godstransporten. Begrundelsen for dette er blandt andet at DSV hurtigt skal kunne tilpasse sig transportmarkeds udvikling i forhold til udbud og efterspørgsel, samt at være effektiv i aktivitetsomstilling, når der er behov for det. DSV koncernens leverandører er primært vognmænd, flyselskaber og rederier. Hertil skal der nævnes at DSV har indgået langvarig kontrakt med nogle af disse leverandører.

Strategisk analyse

PEST-analyse

PEST-analysen bruges til, at analysere de faktorer, som kan være bestemmende for virksomhedens afsætning, og som virksomheden derfor må udnytte eller tilpasse sig. Det er således de omverdensforhold, som den enkelte virksomhed ikke kan påvirke.

3.1.1 Politik og lovgivning

3.1.1.1 Køre- og hviletid

De europæiske chauffører er underlagt køre-hvile-tidsbestemmelser, hvilket kræver at chaufførerne skal holde en pause på 45 minutter når de har arbejdet i 4½ time. Samtidigt må de højest køre ni timer dagligt, og skal holde ni timers uafbrudt hvil, før de må møde på arbejde igen¹⁶.

Udover disse bestemmelser, er der også strenge regler om hvordan køreskiverne skal udfyldes. Disse regler har været til diskussion mange gange, da de er yderst strenge og samtidig udløser store bøder til såvel chauffør, som virksomhed og i værste tilfælde er skyld i, at chaufførerne mister deres kørekort på grund af mindre fejl.

Alt dette stiller nye og store krav til vognmandens evner til at effektivere logistikken i virksomheden, hvilket samtidigt også afskrækker mange unge, som overvejer vognmandsbranchen, da der alene om køre- og hviletidsbestemmelserne er 30 siders stof, som er blevet en integreret del af det store kørekort¹⁷.

3.1.1.2 Miljølovgivning

Kravene for udledning af miljøskadelige gasser, såsom kulilte, kulbrinte, kvælstof og røgpartikler, bliver stadig skrappere og skrappere og trods en positiv udvikling må vognmændene stadig investere i nyere og mere miljørigtige filtre, samt motorer, der udleder mindst mulig skadelig gas¹⁸.

3.1.1.3 Afgifter

Vognmandsbranchen er underlagt mange afgifter og gebyrer. Her er der tale om såvel nationale, som fælles EU-afgiftsbetalinger.

Af de mere normale afgifter, er der tale om vægt- og dieselolieafgift, samt bro- og tunnelafgifter. Derudover kommer der afgifter for brug af motorveje, hvor man i Danmark har indgået et samarbejde med Holland, Belgien, Sverige og Luxembourg om en fælles afgift, i andre lande betales der særskilt for daglig eller ugentlig brug¹⁹.

3.1.2 Økonomi

3.1.2.1 Konjunkturen i Europa

For at kunne analysere fremtidig vækst i transportbranchen, er BNP en meget god indikator, da den belyser produktion, og det må antages at en forøget produktion er lig en forøgelse af transport af halvfabrikater, varer, råvarer osv.

Kilde:http://epp.eurostat.cec.eu.int/portal/page?_pageid=1996,39140985&_dad=portal&_schema=PORTAL&screen=detailref&language=en&product=STRIND_ECOBAC&root=STRIND_ECOBAC/ecobac/eb012

Som det kan ses ud fra tabellen ovenfor, har væksten i Europa været kraftig stigende fra 2005 til 06 og antages at den vil aftage igen i de efterfølgende år. Væksten vil dog stadig være på et højt niveau.

3.1.2.2 Olieprisen

De senere års oliepris har været kraftig stigende²⁰, hvilket må siges at ramme hårdt på transportbranchen, som er storforbrugere af netop denne ressource. Denne udvikling er gået hårdest udover mindre vognmandsforretninger, hvorimod en virksomhed som DSV har kunnet få dækket noget af denne omkostning, grundet dens størrelse, og har derfor en bedre forhandlingssituation.

Årsagen til denne udvikling kan pålægges orkanerne, som har huseret ovre ved den amerikanske østkyst, krigene, samt den udvikling som Kina er inde i²¹.

3.1.2.3 Valutakurser

DSV er sårbare overfor valutasvingninger. Dette skyldes at, datterselskaberne afregner deres indtægter og udgifter i lokalvaluta, hvilket betyder at der på balancedagen omregnes til danske kroner, hvilket er årsagen til at de er sårbare. Denne risiko mindsker DSV via valutaoptioner, valutalån og valutakassekreditter²².

3.1.3 Teknologi

3.1.3.1 Miljø

I takt med de skrappere miljøkrav, er der ligeledes blevet udviklet nyere og langt bedre produkter, som tilgodeser miljøet. Dette betyder at vognmændene, i takt med den naturlige forældelse, kan udskifte deres lastbiler, samt reservedele²³.

3.1.3.2 Informationsteknologi

Den nyeste udvikling indenfor informationsteknologi, har bidraget med en effektivisering af logistikken. Teknologiske fremskridt, som mobiltelefoner og GPS, har gjort det hurtigere og nemmere for chaufførerne at nå deres bestemmelsessteder. Samtidigt kan de nyeste GPS’er også styre uden om unødige betalingsbomme, samt køer, hvilket opdateres hver dag²⁴.

3.2 Brancheanalyse

3.2.1 Porter’s 5 forces²⁵

En brancheanalyse belyser markedets kræfter, som enten kan være fremmende eller hæmmende for virksomhedens mulighed for at tjene penge. En god måde at finde frem til disse, er via Porter’s 5 forces²⁶.

3.2.1.1 Truslen fra nye udbydere

DSV’s indtjening afhænger meget af de andre konkurrenter på markedet, og derfor vil en stor ny konkurrent være en stor indtjeningstrussel for DSV. Dette er grunden til at DSV’s konkurrencesituation er tæt forbundet med adgangsbarriererne til vognmandsbranchen.

I Danmark består transportbranchen hovedsagligt af mindre vognmandsvirksomheder, hvoraf 85 % af selskaberne havde mindre end 10 fuldtidsansatte i 2006²⁷ og det samme gør sig gældende i resten af Europa²⁸. Dette skyldes at indtrængningsbarriererne er forholdsvis lave, da det ikke kræver nogen store investeringer fra nye virksomheders side.

Disse mange små virksomheder, kan medføre en tabt fortjeneste, men grundet DSV’s størrelse og de stordriftsfordele, som dette medføre, samt de ordrestørrelse de kan håndtere, betyder at truslen er lille fra disse små udbydere. Samtidige levere DSV også andre serviceløsninger, såsom total løsninger og outsourcing af lagerstyring²⁹.

3.2.1.2 Truslen fra leverandører

I DSV’s tilfælde er der to typer af leverandører, hvor den ene type er den, som levere brandstof, biler og forsikringer. Disse har stor betydning for DSV’s drift, hvilket gør dem afhængige af disse leverandører, men der findes dog alternativer, hvilket forbedrer DSV’s situation.

DSV samarbejder med virksomheder i den samme branche, og har agenter og partnerskaber i mange lande. Disse agenter og partnerskaber kan også betragtes som leverandør, idet de er en del af distributionskæde. DSV har nu købt en del af disse partnere og agentvirksomheder, til dels på grund af at DSV ikke har den nødvendige størrelse, til at kunne gøre sig gældende uden for Skandinavien, men også for at afskaffe de andre parters forhandlingsmagt³⁰.

Da DSV også har Air & Sea divisionen vil det være her, som de er mest sårbare, da det ofte er store leverandører, som er aktører på dette marked. Dette betyder ikke nødvendigvis at DSV står dårligt stillet, for grundet dets størrelse, er DSV ligeledes vigtig for sine leverandører.

3.2.1.3 Truslen fra købere

Da grænserne blev åbnet i Europa, banede det vejen for DSV og resten af transportbranchen. Det er blevet så stor en sektor i Europa, at det udgør ca. 10 % målt ud af EU’s velstand i BNP³¹.

Der er som tidligere beskrevet mange flere små transportvirksomheder i EU end der er store³². Dette betyder at, små kunder har en forholdsvis stor forhandlingsmagt, da de har mange udbydere at vælge i mellem. Dette betyder til gengæld, at de store virksomheder, som behøver langdistance transport, store mængder af gods, luft og skibsfragt eller outsourcing, står mindre stærkt, da de må søge efter større transportvirksomheder som DSV, hvilket gør at de store transportvirksomheder står bedre stillet, da de ellers må bruge mange små transportvirksomheder og det i længden vil koste mange administrationsomkostninger og derfor ikke kan betale sig.

3.2.1.4 Truslen fra udbydere af substituerende produkter

DSV har på mange måder udvidet for, at kunne stå stærkt overfor substituerende produkter, hvilket også er grunden til, trods den hurtige udvikling i samfundet, at der på nuværende tidspunkt ikke findes en alternativ transportmulighed, som DSV ikke dækker.

3.3 Analyse af markedsandel og mulighed for vækst

3.3.1 Alternativ Bostonmodel³³

Formålet med Bostonmodellen er, at placere de forskellige forretningsområder i en matrix under hensyntagen til forretningsområdets markedsvækst og relativ markedsandel, men da det er mere interessant at se på DSV’s mulighed for vækst på markedet og markedsandel, bruges disse to parametre i stedet³⁴. Foruden denne ændring, bruges de andre faktorer fra modellen, som er Stjerne, Spørgsmålstegn, Malkeko og Hund.

3.3.1.1 DSV’s markedsandele og mulighed for vækst³⁵

Som beskrevet i præsentationen, består DSV af tre division, men da størstedelen af selskabet aktiver foregår under Air & Sea, samt Road divisionen er det disse divisioner, hvor hovedvægten vil være placeret.

På side 15 i DSV’s årsrapport er der lavet en oversigt over ledelsens forventninger i de pågældende lande, som der blandt andet tages udgangspunkt i, ved placeringen af landene i matrixen.

DSV’s opkøb af Frans Maas har været strategisk klogt, og har skabt fornyet vækst og nye strategiske muligheder, da opkøbet har betydet nye selskaber i en ny række lande³⁶, hvilket betyder at DSV ikke længere er afhængig af samarbejdspartnere, som de hidtil har været.

Opkøbet har til gengæld skabt nye udfordringer i form af integrationen af forskellige afdelinger og administrative udfordringer³⁷, men effekten kan allerede nu ses på resultatet³⁸.

Det er ikke i alle lande integrationen går lige godt. I Tyskland er der røde tal på bundlinjen, og der forventes først et overskud her i 2008. Her menes grunden blandt andet, at være opkøbet af Frans Maas og de udgifter det har medført³⁹.

I UK er integrationen til gengæld forløbet bedre, og her har bivirkningen været mindre vækst end forventet, som der nu vil blive fokuseret på⁴⁰.

I Holland har man ramt det budgetterede – omsætningen er steget kraftigt, som skyldes opkøbet af hollandske Frans Maas. Her er forventningerne dog ikke lige så høje til 2007⁴¹.

Alt i alt har DSV opnået gode synergieffekter ved opkøbet af Frans Maas og har derfor opnået en gevinst på 100 millioner i 2006, som forventes at stige til 175 millioner i 2007. Når integrationen er fuldført er der forventninger om en synergieffekt på 250 millioner kroner⁴².

I Østasien har DSV også sikret sig gode muligheder for fremtiden. DSV har blandt andet opkøbt en tidligere samarbejdspartner til Frans Maas, og har samtidig opkøbt de resterende 34 % i partnerselskabet JHJ International⁴³.

Med de strategisk kloge opkøb har DSV alle muligheder for, at erobre større markedsandele og forøget vækst, hvilket også afspejler sig i ledelsens forventninger⁴⁴.

Ud fra ovenstående analyse, må man konstatere, at de fleste af DSV’s forretningsområder forholder sig i ”Hund” og ”Stjernetegn”. Der er her tale om landene udenfor Skandinavien, da DSV ikke besidder en stor markedsandel på disse markeder. Dette betyder midlertidigt ikke en lav omsætning, men at der ageres på et stort marked.

På markederne udenfor Skandinavien, forventes der en god mulighed for vækst, hvilket kræver aktivitetsinvesteringer, samt at integrationen af de opkøbte virksomheder forløber planlagt.

De Skandinaviske lande er placeret i og omkring ”Malkeko”, hvor DSV ”hjemmemarked” befinder sig. Dette betyder at de her har en stor markedsandel og er en af de førende på markedet.

3.4 Vækststrategier

Der findes flere muligheder for at skabe øget vækst, og i den globale verden og som DSV som storspiller, må de hele tiden skabe forøget vækst for at være på forkant med konkurrenterne.

I DSV’s tilfælde har man valgt at fokusere på organisk vækst, samt via opkøb af andre virksomheder (horisontal integration)⁴⁵.

3.4.1 Integration⁴⁶

Som belyst ovenfor, benytter DSV sig af to vækststrategier: organisk vækst og horisontal integration. Disse to former for integrationer har hver sine fordele og ulemper.

Organisk vækst kræver, at ledelsen har såvel økonomiske, som menneskelige ressourcer på plads – hvilket må erkendes, at DSV har. Selskabet har en meget professionel og kompetent ledelse, samtidigt med at der har været præsteret høje væksttal de senere år⁴⁷.

Ulemperne ved at basere sin vækststrategi på organisk vækst er, at det er en forholdsvis langsom vækst, da det eksempelvis tager lang tid, at oprette tætte kunderelationer. Fordelen er til gengæld, at man høster erfaring og vækst.

Ved at benytte horisontal integration opnår man en hurtig vækst, da der her allerede er skabt et forretningsgrundlag ved opkøb af eksisterende virksomhed. Her er farerne til gengæld integrationen af virksomheden og ledelsens kompetence til at opnå det bedst mulige køb til den rigtige pris.

3.5 Delkonklusion

3.5.1 SWOT-analyse⁴⁸

Ved hjælp af SWOT-analysen, som opstiller virksomhedens svage/stærke sider og muligheder/trusler, vil der blive dannet et overskueligt overblik over DSV’s markedssituation, samt vise hvilke ting virksomheden bør arbejde med og som den gør godt.

Ved brugen af denne model, vil der samtidigt blive lavet en opsummering af den strategiske analyse og dermed en delkonklusion.

Regnskabsanalyse

 Forudsætninger

Da DSV har ændret regnskabsform pr. 1. januar 2005⁴⁹, hvilket har betydet en væsentlig ændring, er tallene for 2004, hentet ud fra DSV’s årsrapport 2005. Formålet med dette er, at opnå flest mulige sammenhængende år, hvor der ikke er blevet ændret regnskabsform.

De nøgletal som der vil blive analyseret, findes som bilag og derfor vil der kun være en analyse, om hvorvidt udviklingen har været og årsagerne hertil. Der vil desuden blive taget udgangspunkt i Du-Pont pyramiden⁵⁰ og i den regnskabspraksis, som er anvendt i Trojka’s udgivelse Virksomhedsøkonomi. Dette giver visse komplikationer og grundet manglende oplysninger, er alle nøgletal ikke mulige at udregne.

4.2 Rentabilitetsanalyse

Rentabilitetsanalysen viser i det store sammenhæng virksomhedens evne til at forrente den kapital, der er investeret i virksomheden.

4.2.1 Afkastningsgraden (AG)

Ser vi på afkastningsgraden i sammenligning med markedsrenten, ligger den på et meget tilfredsstillende niveau igennem hele analyseperioden.

Udviklingen er ugunstig, hvis man ser isoleret på år 2002 og 2006, men har igennem analyseperioden været gunstig indtil 2005 (faldende i 2005 i sammenligning med 2004). AG er steget med 16,25 procentpoint fra 2002 til 2004, hvilket svarer til en stigning på over 100 %. Dette har DSV dog ikke kunne bibeholde og må registrere et samlet fald på næsten 1 procentpoint, svarende til ca. 6 %.

4.2.2 Overskudsgraden (OG)

Overskudsgraden har været meget stabil i analyseperioden og foruden år 2004, kun haft udsving på op til 0,59 procentpoint, svarende til 14 %. Udviklingen har forløbet, som AG og haft et stort udsving i den positive retning i 2004, haft en gunstig udvikling indtil 2005, men har isoleret set haft et fald på 0,02 procentpoint, svarende til 5 % set ud fra år 2002 og 2006.

4.2.3 Aktivernes omsætningshastighed (AOH)

AOH har forløbet meget anonymt og uden de store svingninger, hvilket også er gældende i 2004. Der har været en gunstig udvikling indtil år 2005 på 15 %, men ender i et ”fald” på 0,5 %.

Dette må betyde at AOH ikke har været del i AG udvikling og svingningerne må derfor tildeles OG, da AG = AOH • OG.

4.2.4 Gældsrenten

Gældsrenten er faldet med 1,91 procentpoint, svarende til et fald på 43,7 % og betyder at det er blevet billigere for virksomheden at låne fremmedkapital. Dette kan skyldes en bedre finansieringsstruktur, såsom en forskydning mellem den rentekrævende gæld og den gæld der ikke betales renter af (momsgæld, skyldig A-skat o. lign.), eller faldende rentesatser.

4.2.5 Egenkapitalens forrentning (EKF)

Egenkapitalens forretning ligger på et forholdsvis højt niveau og har over hele perioden været i en gunstig udvikling, som når sit højdepunkt i 2004 og derfra falder igen, men bibeholder et højere niveau end i 2002. EKF er steget med 3,96 procentpoint isoleret set fra 2002 til 2006, hvilket svare til en stigning på 17,6 %. Årsagen til denne forbedring skyldes den forbedrede rentemarginal, som belyser hvor meget virksomheden tjener på fremmedkapital.

4.2.6 Sammenfatning på Rentabiliteten

Ser vi samlet på rentabiliteten har år 2004 i analyseperioden skilt sig ud. Det har været et år med en fantastisk fremgang i alle nøgletal, men som DSV ikke har formået at kunne bibeholde. Årsagen herfor kan umilddelbart ikke fastsættes endnu, og kræver en dybere analyse, men skyldes primært en forbedret indtjeningsevne (overskudsgrad).

Ser vi på overskudsgraden er den lav, hvilket er karakteristiks for transportbranchen. Dette skyldes den høje konkurrence der er på markedet, grundet de lave indtrængningsbarriere, og betyder at prisen er en vigtig konkurrenceparameter⁵¹, som også DSV må fokusere på.

Egenkapitalens forretning er alt i alt blevet forbedret og det må tillægges den forbedrede rentemarginal, som er utrolig lav set i forhold til den normale lånerente.

4.3 Indtjeningsevnen

Indtjeningsevnen belyser virksomhedens evne til at indtjene overskud.

4.3.1 Overskudsgraden

For udviklingen i overskudsgraden se 4.2.2 Overskudsgraden

4.3.2 Nettoomsætning og variable omkostninger

Det må antages, at forholdet mellem nettoomsætningen og variable omkostninger har været i samme udvikling, da både bruttoavanceprocenten og dækningsgraden ender omkring samme niveau som tilfældet var i 2002.

Der har dog været enkelte svingninger i løbet af analyseperioden, hvor de to udviklinger ikke har fuldt hinanden. Dette kan blandt andet ses fra 2002 til 2003, hvor bruttoavanceprocenten er faldende og dækningsgraden stigningen. Samme situation opstår fra 2005 til 2006, der er rollerne bare byttet om, hvilket også er afgørende for den sammenlignelige udvikling de to faktorer har haft.

Ser vi på årsagen hertil er det specielt de direkte omkostninger, som i hele analyseperioden har haft en højere stigning end nettoomsætningen. Dette har desværre overskygget, at nettoomsætningen er steget mere end andre eksterne omkostninger og personaleomkostninger, men grundet at direkte omkostninger er en større post, har dens udvikling overskygget de andre to poster og medført et samlet fald, som dog er meget lille.

Årsagerne til stigningerne i de variable omkostninger er blandt andet de stigende dieselpriser, vejskatten og de direkte lønninger – her kan størstedelen af stigningerne tilskrives opkøbet af Frans Maas i 2006.

4.3.3 Nettoomsætning og kapacitetsomkostninger

Det må antages at forholdet mellem nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne har været således, at kapacitetsomkostningerne er faldet mere end nettoomsætningen i år 2003, og forblevet på et niveau under nettoomsætningen, da overskudsgraden er blevet forbedret, trods et fald eller en meget lille stigning i nettoomsætningen (foruden år 2006). Dette er dog ikke tilfældet i år 2006, hvor overskudsgraden oplevede en negativ udvikling i forhold til år 2002.

Det kan samtidigt antages, at de store positive udviklinger der er tilfældet i år 2005 og 2006 primært skyldes opkøb, hvilket har gjort at kapacitetsomkostningerne har haft samme udvikling, som synergieffekten på salget og derfor er årsagen til, at salgsudviklingen ikke kan aflæses på overskudsgraden.

Det skal ligeledes pointeres at afskrivninger er faldene indtil år 2006, hvor der ses en kraftig stigning.

4.3.4 Sammenfatning af indtjeningsevnen

Den positive udvikling i overskudsgraden indtil år 2005, skyldes det forbedrede forhold mellem nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne. Årsagen hertil er at kapacitetsomkostningerne er faldet mere, end nettoomsætningen. Dette ophører midlertidigt i 2006 og betyder at OG ender ud i et mindre fald på 0,21 procentpoint.

Dette må tyde på at DSV anvender virksomhedens kapacitet bedre, og samtidigt må år 2006 afspejle opkøbet af Frans Maas, som beskrevet i den strategiske analyse, ikke er blevet fuldt integreret endnu og som derfor er skyld i de nye kapacitetsomkostninger i 2006.

Det må også antages at de variable omkostninger er steget intakt med nettoomsætningen, da der ikke er nogen særlige udfald at se i dækningsgraden og bruttoavanceprocenten Disse stigninger har sammenhæng med den stigende dieselpris og opkøbet af Frans Maas i 2006.

4.4 Kapitaltilpasningsevnen

4.4.1 Kapitaltilpasning i forhold til aktivitet

Der har været en ugunstig udvikling i kapitaltilpasningen, da aktivernes omsætningshastighed er faldet. Årsagen er, at nettoomsætningen er steget mindre end aktiverne.

Den forringede kapitaltilpasning skyldes, at omsætningsaktiverne er steget mere end omsætningen, samt at varedebitorernes omsætningshastighed er faldet. Dette betyder, at virksomheden er blevet langsommere til, at få omsat posterne til likvide midler.

Stigningen i anlægsaktiver i år 2005 og 06 tyder på investeringer, som også var tilfældet med henholdsvis J.H. Bachmann GmbH og Frans Maas. I den modsætning kan nedgangen i år 2004 forklares med frasalget af DSV Miljø A/S.

4.4.2 Kapitaltilpasning i forhold til finansiering

Ser vi på kapitaltilpasningen i forhold til finansieringen er der visse problemer, men hvor de fleste er blevet vendt og kommet på rette vej.

Ser vi på kapitalbindingsgraden er den over 100 % til og med år 2004, hvilket den ikke bør være. Dette skyldes, at når kapitalbindingsgraden er over 100 % udnyttes hele den langfristede gæld, samt en del af den kortfristede, til at finansiere anlægsaktiverne. Dette er ikke hensigtsmæssigt, da det er investeringen, der skal kunne betale afdrag og renter på et eventuelt lån og derfor vil terminerne på de kortfristede lån komme før eventuelle gevinster ved investeringen og derved må pengene til terminer findes andet sted fra eller i værste tilfælde via et nyt lån.

Dette er der dog rettet op på fra år 2005, således at den langfristende gæld finansierer anlægsaktiverne alene og også bidrager til anlægsaktiverne.

Det samme kan belyses af likviditetsgraden, som er under 100 % i de år hvor kapitalbindingsgraden er over og omvendt. Alt i alt er det det samme som belyses herved, likviditetsgraden bør dog i stedet for 100 % være over.

Soliditetsgraden har været stigende indtil 2004 og er derefter faldende. Det er svært at sige hvor stor en soliditetsgrad bør være, da den fungere som virksomhedens ”stødepude” i dårlige tider. Det er derfor vigtigt, at vide om virksomheden tjener penge på gæld, hvilket DSV gør. En anden ting som der skal tages hensyn til, er i dette tilfælde DSV’s vækststrategi, som består af opkøb af andre virksomheder. For at dette kan lade sig gøre, er det vigtig at DSV ikke binder for stor en del af sin kapital i lån, selvom de tjener på dette.

Det er derfor svært at vide hvad en god soliditetsgrad er, men i DSV’s nuværende situation er der ingenting at være bekymret om, så længe at den nedadgående udvikling ikke forsætter.

4.4.3 Sammenfatning af kapitaltilpasningsevnen

Grundet de store investeringer i 2005 og 2006, er aktiverne steget mere end nettoomsætningen, hvilket betyder at omsætningshastigheden er faldet. Det skal dog tilknyttes at faldet er betydeligt lille og nærmere er en uændret udvikling med svingninger.

På samme vis er DSV blevet langsommere til at omsætte diverse poster til likvide midler, hvilket skyldes at omsætningsaktiverne er steget mere end nettoomsætningen.

Ser vi på kapitalbindingsgraden har den været kritisk, men er blevet forbedret, så der alt i alt har været en gunstig udvikling i forhold til aktiviteten og finansieringen.

4.5 Regnskabskonklusion

Ser vi overordnet på regnskabsanalysen, er det år 2004 som skiller sig ud med en ekstrem høj afkastningsgrad. Denne afkastningsgrad kan skyldes to ting eftersom AG gange med AOH er lig AG og her ses det tydeligt, at det primært er en OG forøgelse på næsten 100 %, som har forårsaget den høje AG.

Grunden til dette findes i nogle omfattende strukturelle ændringer, som bl.a. indebar frasalg af DSV Miljø A/S, samt et større tilbagekøb af DSV’s aktier⁵². Derudover tilbagekøbte DSV de resterende 50 % af DSV Solution, således af de nu erhverver fuldt ejerskab.

Denne udvikling er bibeholdte DSV dog ikke, hvilket ses på faldene i afkastningsgraden i 2005 og 2006. Her ses det, at det båd er overskudsgraden og aktivernes omsætningshastighed, som har været medvirken til den negative udvikling, men med den største effekt liggende hos OG igen.

Ser vi på grunden til den faldende OG skyldes det, trods den positive udvikling i nettoomsætning, at de variable omkostninger er steget tilsvarende og i nogle tilfælde bedre. Dette skyldes de høje dieselpriser, samt de ekstra omkostninger opkøbet af J.H. Bechmann GmbH i 2005 og Frans Maas i 2006 har medført.

Den anden faktor, som er årsag til den faldende AG er AOH. Grunden til den faldende AOH kan findes i forøgelsen af anlægsaktiver og omsætningsaktiver. Forøgelsen af disse to poster skyldes ligeledes opkøbet af J.H. Bechmann og Frans Maas, hvor nettoomsætningen ikke har kunnet følge med.

Alt i alt kan det konkluderes, at år 2005 og 2006’s dårligere nøgletal skyldes opkøbene af Frans Maas og J.H. Bechmann. Måden dette kan rettes op på, er ved at integrationen af især Frans Maas forløber planmæssig og uden de store problemer. Dette vil betyde en stor vækst, uden forøgelse af nye aktiver og variable omkostninger, som derfor vil betyde en ren gevinst, som DSV oplevede i 2004.

Det skal dog knyttes til, at selvom tallene har været i tilbagegang, er det stadig meget flotte tal at præstere og viser, at trods de mange omvæltninger med frasalg og opkøb, har DSV formået ikke at opleve et kritisk tidspunkt på nogen tidspunkter – tværtimod. Dette må siges at være flot og hvis de næste års forventninger opfyldes, vil DSV gå en meget favorabel tid i møde, også på bundlinjen.

5.0 Logistisk effektivitet⁵³

Ved en logistiks effektivitet ses der på virksomhedens leveringsservice og logistikomkostninger. Da der ikke har været mulighed for logistikindsigt, som der ellers var blevet lovet fra DSV’s side, bliver analysen baseret på forudsætninger og teori.

⁵²http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/documents/DSV_DFD S%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/COM/DK/Home/d07df32b-1d07-2810-9f99-8e1b049c63c4.xml

Det er specielt interessant, at se hvad DSV’s opkøb og frasalg teoretisk kan have forårsaget og hvilke parametre, som det kunne tænkes DSV burde arbejde med.

5.1 Leveringsservice

5.1.1 Leveringstid

Leveringstiden kan måles som den logistiske leveringstid. Den logistiske leveringstid afhænger af tre faktorer: den administrative ordrebehandling, den tekniske ordrebehandling og distributionens leveringstid. Grunden til at der ikke tages hensyn til indkøbets leveringstid og produktionens leveringstid er, at ordren ikke vedrører nogen leverandører eftersom DSV er en servicevirksomhed og ordreproducerende.

Den administrative del er den afdeling, som modtager ordren, beregner leveringstiden, fastlægger pris og sender en ordrebekræftelse til kunden. Her afhænger prisen af størrelse på varen, vægt, samt om der skal tages ekstra hensyn til godset.

Den tekniske ordreafdelingen går ind og sammensætter ordrerne, således at hver lastbil fyldes helt op og skitserer varerne i vognen, således at de passer til ruten, så vognmanden ikke skal hente første locations gods bagerst. Herefter sendes dette videres til den godsansvarlige (distributionens leveringstid), som så sørger hvor at varerne bliver kørt til de rigtige porte og er rigtig mærket, så vognmanden kan kende de forskellige paller. Herefter møder vognmanden ind, pakker sin vogn og følger den rute, som den tekniske afdelingen havde planlagt.

5.1.2 Lagerservicegrad

Lagerservicegraden kan udregnes ved at dividere leveret antal ordrelinie med bestilte antal ordrelinier gange 100.

Eftersom DSV er en servicevirksomhed, har den ingen direkte lagerservicegrad.

5.1.3 Leveringstidsoverholdelse

Leveringssikkerheden udregnes som leveret antal ordrer til tiden gange 100 og divideret med totalt leveret antal ordrer.

Leveringstiden er meget vigtig for en virksomheds kundetilfredshed og bør derfor være så tæt på 100 %, som mulig. Det virker meget let for en udefra seende, at forvente en leveringstid på 100 %, men der er mange faktorer som der kan gå galt undervejs. Et meget typisk eksempel er hvis et fragtbrev forsvinder, eller den anførte adresse ikke er korrekt. Et andet problem kan også lægge hos kunden, som muligvis er så stor, at den person som har bestilt varen ikke er til stede, og de andre ansatte derfor ikke vil tage i mod ordren, eftersom de intet kender til det.

Andre problemer kan være hvis den lovede leveringstid er for kort, eller varen muligvis er blevet beskadiget under transporten, enten fra lager A til lager B, under pålæsning eller i sjældne tilfælde under kørslen.

5.1.4 Leveringsfleksibilitet

Leveringsfleksibiliteten handler om DSV’s evne til at reagere på pludselige ændringer i ordren. Eksempler på dette kunne være en leverance, som hurtigt skal af sted pga. pludselig behov hos en kunde. Dette er DSV dog ikke så følsom overfor, eftersom at det ikke er dem, som skal producere den pludselig opståede mangel, men kun transportere den.

Det DSV derfor kan gøre, er at sørge for at den logistiske leveringstid, hurtigt får ordren igennem og muligvis blive sat forrest i køen, trods ordren først lige er blevet indleveret.

5.1.5 Leveringsinformation

Leveringsinformationen er et system, som de fleste kender. Det handler om, at hver ordre får et ordrenummer, hvorefter kunden altid kan gå ind på virksomhedens hjemmeside og få oplysninger om hvor langt deres leverance er. Samtidigt kan de også her få informationer om eventuelle forsinkelser.

Denne service er blevet en vigtig del for en transportvirksomhed, eftersom kunden ser det som en rigtig god service og efterhånden forventer denne service, som en integreret del af virksomheden. Samtidig er det også en let måde for DSV, at kommunikere oplysninger ud til kunden, hvor det meste sker per automatik, hvilket sparer dem for en masse administrationsomkostninger, da kunden ikke behøver at være i direkte kontakt med virksomheden.

5.1.6 Sammenfatning af leveringsservice

Ud fra de forudsætninger og teorier, som lige er blevet gennemgået er der ingen grund til bekymring for DSV. Alle leveringsservicer er af høj klasse og uden problemer hos DSV. Det skal dog påpeges, at ved de mange opkøb, som DSV har haft, vil der typisk være mange ordrer, som går tabt og eventuelt bliver forsinkede. Dette vil derfor i perioder skabe stor utilfredshed hos kunderne og vil samtidigt koste DSV kunder, som har mulighed for at vælge en anden udbyder – det skal dog påpeges, at grundet DSV’s størrelse, er det ikke altid muligt for en kunde, at vælge en anden leverandør, som kan klare deres ordre. Dette kan fx skyldes ordrens størrelse eller hvis ordren skal krydse mange landegrænser.

5.2 Logistikomkostninger

5.2.1 Lageromkostninger

Der findes tre typer af lageromkostninger: kapitalomkostninger, driften af fysiske lagre og risikoomkostninger.

Normalt står kapitalomkostninger, som en stor procentdel af lageromkostningerne, men eftersom DSV er en servicevirksomhed, har DSV ikke direkte penge bundet i deres varelagre, eftersom de får penge for at opbevare det og samtidigt flytter varen hurtigt fra varelageret, da størstedelen af varelageret består af gods, bliver denne omkostning ikke så stor som normalt.

I DSV’s tilfælde står størstedelen af lagreomkostningerne i driften af fysiske lagre, eftersom at DSV har mange locations i hele Europa. Det er her lys, varme, transportudstyr, afskrivninger, løn til lagermedarbejdere osv., som koster dyrt. Alene i Danmark er der 250 medarbejdere og fire locations⁵⁴.

Den sidste omkostning er risikoomkostninger, som består af svind og normalt af ukurante varer. Eftersom at det ikke er DSV’s varer og de fleste varer kun står på lager en dags tid, vil denne del ikke være en omkostning for DSV. Til gengæld kan svind være et stort problem. Der kan ofte være svind for flere millioner årligt, hvilket kan skyldes tyveri.

5.2.2 Transportomkostninger

Transportomkostninger er en stor omkostning hos DSV, eftersom de er transportøren og beskæftiger over 15.000 lastbiler hver eneste dag⁵⁵. Det er her især dieselprisen og afgifter, som koster DSV mange penge, samt afskrivninger på lastbilerne og andre foranstaltninger, som loven påkræver.

5.2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger

Eftersom mange af DSV’s opgaver består i fremtagning af varer, placering af varer osv., må denne post også udgøre en stor del af DSV’s lageromkostninger. Dette skyldes arbejdskraften dette kræver, samt det udstyr der bruges hertil.

Emballageomkostningerne kommer i de tilfælde, hvor en palle ikke er forsvarligt pakket og derfor skal ompakkes. Dette sker ikke så tit, da pakningen sker hos producenten, men hvis varen vælter eller der rives hul på emballagen benyttes dette.

5.2.4 Administrative omkostninger

De administrative omkostninger omfatter bl.a. løn til medarbejdere i forskellige afdelinger. Denne omkostning er svær at spå om hvor stor den er, men som det kan ses i regnskabet, består ca. 50 % af DSV’s faste omkostninger i medarbejder løn, hvilket også er forståeligt, eftersom de beskæftiger omkring 20.000 medarbejdere. Disse lønomkostninger er dog for alle medarbejdere, og derfor består den administrative lønomkostning kun i et mindre omfang.

5.2.5 Mangelomkostninger

Ved mangelomkostninger er det især forsinkede leverancer, som koster DSV både kunder og indtjening. Dette skyldes at en vare, som leveres for sent muligvis kræver et afslag i prisen og kunden vælger muligvis, ved gentagne gange, at finde en af udbyder, som kan transportere deres varer. Dette er en af de omkostninger, som specielt kan blive hårdt ramt, grundet DSV’s mange opkøb.

5.3 Analyse af logistisk effektivitet

En god måde at analyse den samlede effektivitet af logistikken, er ved at se på nøgletallene.

Rentabilitetsanalyse

5.3.1 Afkastningsgrad

Afkastningsgraden belyser hvor god virksomheden er til, at genere overskud af den investerede kapital.

Ser vi på DSV’s afkastningsgrad, kan vi se at den har været meget svingende, med en god periode op til 2004 og derfra er faldet. Dette skyldes, som beskrevet i regnskabsanalysen, at DSV frasolgte en virksomhed i 2004 og opkøbt de resterende 50 % af Logistics divisionen. Dette betød et større

fokus på logistikken, samt at opkøbet af Logistics divisionen kun krævede et indgangsbeløb og ingen integration. Samtidigt betød opkøbene i 2005 og 2006 en stor integration, som formentlig har betydet en forringet leveringsservice og forøget logistikomkostninger. Dette har reflekteret på afkastningsgraden og dermed også på DSV’s bundlinje.

5.3.2 Overskudsgraden

Overskudsgraden belyser stort set det samme, som var årsagen til den faldende afkastningsgrad. For det første skyldes det, at aktivernes omsætningshastighed har været forholdsvis stabil, hvilket nok skyldes, at i takt med den forøgede omsætning, er der også sket en forøgelse af aktiverne, som der kan ses i kapitaltilpasningsevnen jf. regnskabsanalysen.

5.4 Konklusion

Som det belyses ud fra analysen af den logistiske effektivitet, er det overskudsgraden som primært har påvirket afkastningsgradens udvikling. Dette skyldes at DSV er en transportvirksomhed og derfor er meget afhængig af en effektiv logistik, for at kunne genere så godt et resultat, som muligt. Grunden til den faldende overskudsgrad og såvel også afkastningsgraden skal findes i DSV strategiske handlinger. Det er decideret beslutningen om, at koncentrere sig om logistikken i 2004, som gjorde at DSV kunne præsentere et fantastisk år, med en omsætning over det budgetterede. Dette blev derfor også ødelagt at de opkøb som DSV præsenterede i 2005 og specielt i 2006. Dette skyldes at en effektiviseret logistik kræver tid, og grundet de mange nye procedurer, som der skal integreres har den logistiske effektivitet lidt og derfor har DSV ikke kunne bevare den høje afkastningsgrad.

6.0 Fremtidsudsigter

Formålet med rapporten har været ud fra en strategisk analyse og regnskabsanalyse, at tage stilling til hvilke strategiske muligheder DSV bør udnytte for at fastholde eller styrke sin position indenfor branchen.

Ser vi på mulighederne, som DSV A/S har for at kunne forbedre eller fastholde sin position indenfor branchen er det enten via fornyede opkøb, eller en fokusering på integrationen af de nyopkøbte virksomheder.

6.1.1 Nye opkøb

Hvis DSV A/S vælger at forsætte deres massive opkøb af andre virksomheder i fremtiden vil det først og fremmest påvirke kapitalstrukturen. Dette skyldes, at for at kunne opkøbe andre virksomheder, må DSV A/S stifte gæld for at kunne finansiere dem. Dette vil først og fremmest betyde en forøgelse af renteomkostninger og derfor også en forøgelse af gældsrenten. Dette ville heller ikke have en stor betydning, eftersom DSV A/S har en stærk egenkapital, men problemet opstår ved, at afkastningsgraden ikke vil blive forbedret, men snarere forringet, som vi har set det i 2005 og 2006. Dette skyldes først og fremmest at overskudsgraden ikke vil stige. Grunden til at overskudsgraden ikke vil stige, er forringelsen af den logistiske effektivitet. Dette skyldes, at ved fornyet opkøb kræves der stor fokus på integrationen, hvilket er en tidskrævende proces. I denne tidskrævende periode vil den logistiske effektivitet lide, og trods en stor synergieffekt på nettoomsætningen, vil de forøgede variable omkostninger og kapacitetsomkostninger overstige denne ekstraindtjening og skabe en lavere overskudsgrad. Udover den lavere overskudsgrad kan det også have andre bivirkninger, såsom kundetilfredsheden falder, fejl i leverancer, lavere leveringstidsoverholdelse og dermed frafald af tidligere kunder, som er utilfredse grunden denne forringelse, hvilket skaber mangelomkostninger.

Det andet nøgletal som har betydning for afkastningsgraden, er aktivernes omsætningshastighed. Dette nøgletal har DSV A/S hidtil formået, at kunne fastholde på et jævnt niveau trods de mange frasalg og opkøb og derfor ser jeg ingen årsager til, at DSV A/S trods nye opkøb ikke skulle kunne bevare denne udvikling. Det skal dog pointeres at kapitalbindingsgraden og likviditetsgraden hurtigt vil kunne ryge i et kritisk niveau, da de trods den positive udvikling, vil kunne knække – det er derfor vigtigt at DSV A/S er gode til at opkræve tilgodehavende gæld, som skal dække deres egen kortfristede gæld, samt en del af deres langfristede gæld.

6.1.2 Fokusering på integration

Hvis DSV A/S i stedet for opkøb vælger, at integrere sine nylige erhvervede opkøb, her med speciel fokus på Frans Maas, må man kunne forvente en forbedring af afkastningsgraden, som det var tilfældet fra 2002 til 2004.

Denne forbedring kan forventes, eftersom at en bedre integration vil minimere omkostninger og dermed forbedre den logistiske effektivitet. Dette skyldes at en øget leveringsservice medfører en øget omsætning og dermed forbedret resultat. På samme måde vil omkostningerne også falde.

Det er specielt overskudsgraden, som vil blive påvirket af denne plan, eftersom lønomkostningerne, dieselforbruget osv., kan reduceres ved en mere effektiviseret proces. På samme vis vil der heller ikke ske en pludselig forøgelse af kapacitetsomkostningerne, som vil være tilfældet hvis man øgede sine aktiver – hvilket er tilfældet ved opkøb.

7.0 Hovedkonklusion

Set ud fra de to scenarier, som der er blevet beskrevet ovenfor, må det konstateres at DSV A/S er inde i en periode, hvor de bør fokusere på at minimere deres omkostninger, for at få forbedret deres afkastningsgrad. Dette er i sær vigtigt i lyset af det faldende aktivitetsniveau, samt de stigende diesel priser og vejafgifter.

Dette betyder ikke, at DSV A/S ikke får forbedret deres position på markedet, hvilket skyldes, at de ved at minimere deres omkostninger, vil være endnu mere konkurrencedygtige på prisen, som er en vigtig konkurrenceparameter indenfor transportbranchen. Den forbedrede konkurrencesituation, samt de mindskede omkostninger, vil nemlig skabe grundlag for en større fremtidig ekspansion i Asien, som DSV A/S så småt har startet sit indtog i, samt forbedre deres situation i resten af Europa, hvor DSV A/S endnu ikke står særlig stærkt, men med købet af Frans Maas har banet vejen for dem selv.

Denne ro og balance et par opkøbs frie år vil resultere i, at DSV A/S vil blive en stærk aktør på det europæiske marked, og ikke kun i Skandinavien. Dette vil betyde, at når de gør indtog i Asien for alvor, hvilket jeg vil anbefale de gør, alt efter udviklingen, indenfor de næste 3-7 år står så stærkt, både økonomisk og som transportvirksomhed, at den europæiske afhængighed af Asien vil kunne afspejle sig på DSV A/S’s vækstmuligheder og grundet deres position på det europæiske marked, vil blive foretrukket af mange europæiske virksomheder, som allerede er deres kunder, samt nye asiatiske virksomheder, som ligeledes vil se fordelene ved at bruge DSV A/S som transportør, da de både vil være aktører på det asiatiske marked, såvel som det europæiske og dermed blive en af verdens største aktører i den globale udvikling.

Litteraturliste

 Bøger

Virksomhedsøkonomi (Niveau A, bind 1 & 2)

Sejr Steensen, John Jensen, Helle Berg Melgaard, Jan Furbo Sørensen & Thomas Trojel Trojka

2005, 1. udgave

Afsætning (Niveau A, bind 1 & 2)

Thomas Trojel, Lene Jenrich og Kurt Jeppesen Trojka

2006, 1. udgave

Økonomisk styring og virksomhedsanalyse – I et markedsorienteret perspektiv

Søren Holm-Rasmussen, Jens Ocksen Jensen & Lone Hansen Systime

2004, 3. udgave

Årsrapport og virksomhedsanalyse

Jørgen Ravn Elkjær & Kristian Hjulsager Forlaget Thomson

2001, 3. udgave

Erhvervsøkonomi – virksomhedsanalyse Dick Hamann

Gyldendal uddannelse 2001, 1. udgave

Introduktion til produktion, logistik og optimering

Tor Beltov, Steffen Jørgensen, Christian Larsen, Ole B. Olesen & Niels Christian Petersen Odense Universitetsforlag

2001, 1. udgave

8.2 Publikationer

DSV’s årsrapporter fra 2002 til 2006.

DSV Moves nr. 1-4 2006

DSV Moves Frans Maas

DSV Moves nr. 1 2007

ITD – International Landevejstransport 2005/2006 (http://www.itd.dk/)

TNO-report – Road transport 15. december 2006Danske Markets, Equites – DSV (Denmark/Industrial Transportation & Motorways)

8.3 Artikler

”DSV strør guld over aktionærerne” – Børsen Magasin, 17. maj 2006 af Rasmus Geckler ”Fakta om køre- og hviletid” Frederiksborg Amts Avis 06 november 2007, 2. sektion side 4 ”Hvem vil være chauffør?” Vejle Amts Folkeblad 19. oktober 2007

”Fortsat stor tillid til DSV” – Børsen 20. november 2006 ”DSV opruster i Asien” – Børsen 10. juli 2006

8.4 Internetsider

DSV http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/ DK/DK/Services/Luftfragt

http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/ DK/DK

http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/ COM/DK/Home/d07df32b-1d07-2810-9f99-8e1b049c63c4.xml

JP/Politikens Hus

http://epn.dk/privatokonomi/investering/article17279.ece

Eurostat http://epp.eurostat.cec.eu.int/portal/page?_pageid=1996,39140985&_dad=portal&_schema=PORT AL&screen=detailref&language=en&product=STRIND_ECOBAC&root=STRIND_ECOBAC/eco bac/eb012

Oliebranchen i Danmark

http://www.oliebranchen.dk/Priser/Priser_og_afgifter/Autodiesel.aspx

Europa – Internetportalen til EU

http://europa.eu/pol/trans/overview_da.htm

9.0 Bilag

Bilag 1, Du-Pont pyramiden

Bilag 2, Nøgletal

Rentabilitetsanalyse

Indtjeningsevnen

Kapitaltilpasningsevnen

Bilag 3, Porter’s 5 forces

Truslen fra nye udbydere

Truslen fra udbydere af substituerende produkter

Bilag 4, Forklaring af Boston modellen

Østeuropa

Høj markedsandel           Lav markedsandel

* Der tages ikke hensyn til størrelse af cirklen

Bilag 5, Resultatopgørelse

Officielt Regnskab 2002-2006

Bilag 6, Balance